Robin J. Ely est titulaire de la chaire Diane Doerge Wilson d’administration des affaires à la Harvard Business School et présidente de la HBS Gender Initiative. IrenePadavic est titulaire de la chaire Mildred et Claude Pepper de sociologie à l’université d’État de Floride.
Harvard Buisness Review mars-avril 2020.

Demandez aux gens d’expliquer pourquoi les femmes restent si largement sous-représentées dans les postes de direction de la plupart des entreprises, et vous entendrez de la part de la grande majorité d’entre eux une complainte qui ressemble à ceci : Les emplois de haut niveau exigent de très longues heures de travail, le dévouement des femmes à leur famille ne leur permet pas de faire ces heures, et leur carrière en pâtit inévitablement.

Ce n’est pas le cas, affirment les auteurs, qui ont passé 18 mois à travailler avec une société de conseil internationale qui voulait savoir pourquoi il y avait si peu de femmes à des postes de pouvoir.
Bien que la quasi-totalité des employés interrogés par les auteurs aient donné une forme d’explication standard, les données de l’entreprise ont révélé une autre histoire.
Les femmes n’étaient pas retenues parce qu’elles avaient du mal à concilier travail et famille ; les hommes aussi souffraient de ce problème et avançaient malgré tout.
Les femmes ont été freinées parce qu’elles ont été encouragées à prendre des mesures d’adaptation, telles que le temps partiel et le passage à des rôles orientés vers l’intérieur, ce qui a fait dérailler leur carrière.

Les auteurs concluent que le véritable coupable de la stagnation de l’avancement des femmes est une culture générale de surcharge de travail qui nuit aux deux sexes et bloque l’égalité entre les hommes et les femmes.
Pour résoudre ce problème, elles affirment que nous devons reconsidérer ce que nous sommes prêts à permettre au lieu de travail d’exiger de tous les employés.

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En tant que spécialistes de l’inégalité entre les hommes et les femmes sur le lieu de travail, nous sommes régulièrement sollicités par des entreprises pour savoir pourquoi elles ont du mal à retenir les femmes et à les promouvoir à des postes de direction.
Il s’agit d’un problème omniprésent.
Les femmes ont fait des progrès remarquables pour accéder aux postes de pouvoir et d’autorité dans les années 1970 et 1980, mais cette progression s’est considérablement ralentie dans les années 1990 et s’est complètement arrêtée au cours de ce siècle.

Demandez aux gens pourquoi les femmes restent si dramatiquement sous-représentées, et vous entendrez de la part de la grande majorité d’entre eux un lamento – une « vérité » malheureuse mais inévitable – qui s’énonce à peu près comme suit : Les emplois de haut niveau exigent de très longues heures de travail, le dévouement des femmes à leur famille les empêche d’effectuer ces heures, et leur carrière en pâtit.
Nous appelons cette explication le récit travail/famille.
Dans une enquête réalisée en 2012 auprès de plus de 6 500 anciens élèves de la Harvard Business School issus de différents secteurs d’activité, 73 % des hommes et 85 % des femmes l’ont invoquée pour expliquer la stagnation de l’avancement des femmes.
Cependant, croire à cette explication ne signifie pas qu’elle est vraie, et nos recherches la remettent sérieusement en question.

Nous avons entendu cette explication il y a quelques années de la part d’une société de conseil internationale qui, n’ayant pas eu de succès avec des solutions toutes faites, nous a demandé de l’aider à comprendre comment sa culture pouvait entraver le travail de ses employées.
L’entreprise recrute dans des universités et des programmes de MBA d’élite et se classe en tête de liste des cabinets de conseil prestigieux, mais comme la plupart des autres sociétés de services professionnels, elle compte peu de femmes parmi ses associés.

Nous avons travaillé avec ce cabinet pendant 18 mois, au cours desquels nous avons interrogé 107 consultants – hommes et femmes, associés et collaborateurs.
Pratiquement tout le monde a eu recours à une version ou une autre de l’argument du travail et de la famille pour expliquer la rareté des femmes associées.
Mais comme nous l’avons rapporté l’année dernière avec notre collègue Erin Reid, plus nous avons passé de temps avec les membres du cabinet, plus nous avons constaté que leurs explications ne correspondaient pas aux données.
Les femmes n’étaient pas retenues parce qu’elles avaient du mal à concilier les exigences du travail et de la famille – les hommes aussi ont souffert de ce problème d’équilibre et ont néanmoins progressé.
Les femmes ont été freinées parce que, contrairement aux hommes, elles ont été encouragées à prendre des mesures d’adaptation, telles que le travail à temps partiel et le passage à des rôles tournés vers l’intérieur, ce qui a fait dérailler leur carrière.
Le véritable coupable est une culture générale de surmenage qui nuit aux hommes comme aux femmes et qui maintient l’inégalité entre les sexes.

Sur plusieurs plans, les données de l’entreprise ont révélé une réalité très différente de l’histoire que les employés nous ont racontée et qu’ils se racontaient à eux-mêmes.
Les écarts que nous avons observés nous ont amenés à nous demander pourquoi cette histoire avait une telle emprise, même sur les analystes de l’entreprise soucieux des données, qui auraient dû reconnaître qu’il s’agissait d’une fiction.

Considérez la rétention.
Bien que l’une des raisons pour lesquelles l’entreprise nous a contactés était qu’elle voulait de l’aide pour faire face au « taux de rotation plus élevé des femmes », lorsque nous avons examiné attentivement ses données pour les trois années précédentes, nous avons découvert qu’il n’y avait pratiquement pas de différence entre les taux de rotation des femmes et des hommes.

Un autre décalage : Alors que les membres du cabinet attribuaient la détresse liée au conflit travail/famille principalement aux femmes, nous avons constaté que de nombreux hommes en souffraient également.
« Je voyageais trois jours par semaine et je voyais mes enfants une ou deux fois par semaine pendant 45 minutes avant qu’ils aillent se coucher », nous a confié l’un d’entre eux.
Il s’est souvenu d’un samedi particulièrement douloureux où il a annoncé à son fils qu’il ne pourrait pas venir à son match de football.
« Il a éclaté en sanglots », a raconté l’homme.
« J’ai voulu démissionner sur-le-champ.
Les deux tiers des associés pères de famille avec lesquels nous nous sommes entretenus ont fait état de ce type de conflit entre le travail et la famille, mais un seul d’entre eux prenait des mesures pour l’atténuer.

Les aménagements sont un autre domaine dans lequel le récit de l’entreprise et ses données ne concordent pas.
Les employés qui en ont profité – pratiquement tous des femmes – ont été stigmatisés et ont vu leur carrière dérailler.
Le résultat pour les femmes au niveau individuel a été des sacrifices en termes de pouvoir, de statut et de revenu ; au niveau collectif, cela a signifié la poursuite d’un modèle dans lequel les postes de pouvoir sont restés l’apanage des hommes.
Paradoxalement, en tentant de résoudre le problème de la lenteur de l’avancement des femmes, l’entreprise le perpétuait.

Nous avons également constaté des incongruités dans la rhétorique travail/famille elle-même.
Prenez la façon dont cet homme a résumé le problème : « Les femmes vont avoir des enfants et ne pas vouloir travailler, ou elles vont avoir des enfants et voudront peut-être travailler mais ne voudront pas voyager chaque semaine et vivre le style de vie qu’exige le conseil, avec des semaines de 60 ou 70 heures ».
Résolument convaincu que les préférences personnelles des femmes constituent l’obstacle à leur réussite, il n’est pas en mesure de tenir compte d’anomalies telles que les femmes sans enfants, dont les résultats en matière de promotion ne sont pas meilleurs que ceux des mères.
Dans son calcul, toutes les femmes étaient des mères, un amalgame qui était courant dans nos entretiens.
Les femmes sans enfant ne figurent nulle part dans les remarques des gens, peut-être parce qu’elles contredisent le récit travail/famille.

Enfin, nombre de nos interlocuteurs ont décrit des expériences qui remettent en question le principe fondamental du récit sur le travail et la famille, à savoir que les horaires de travail 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 sont inévitables.
Ils ont parlé de longues heures consacrées à des pratiques coûteuses et inutiles, dont les principales sont la vente et la livraison excessives.
Nous avons entendu de nombreuses histoires de partenaires qui, comme l’a dit un associé, « promettent la lune au client » sans penser au temps et à l’énergie qu’il faut pour tenir de telles promesses.
Le discours est le suivant, a-t-il expliqué : « Nous ferons X, Y, etc : « Nous ferons X, Y et Z, et nous le ferons en deux fois moins de temps que vous ne le pensez ».
Les clients sont impressionnés et ne peuvent pas attendre pour s’inscrire, nous a-t-il dit.

Les associés se sont sentis poussés à accepter ces exigences de surcharge de travail parce qu’ils voulaient se distinguer comme des stars parmi leurs collègues hautement qualifiés.
Nous réalisons ces diapositives délirantes qui demandent des heures et des heures de travail », a déclaré l’un d’entre eux. C’est une attitude qui consiste à dire : « Je vais tuer le client avec un dossier de 100 diapositives ». Mais le client ne peut pas utiliser tout cela ! Une autre collaboratrice décrit avec regret tous les week-ends qu’elle a consacrés à ce genre de tâches. « J’ai travaillé très, très dur, nous a-t-elle dit, et j’ai sacrifié ma famille, ma santé pour cela, et à la fin de la journée, je regarde en arrière et je me dis : « Eh bien, étions-nous vraiment obligés de faire cela ? Probablement pas ».

Nous avons attiré l’attention des dirigeants de l’entreprise sur ces disparités, en remettant en cause le schéma travail/famille, jugé trop simpliste, et en proposant une explication plus large, plus nuancée et fondée sur des données : Ce qui a vraiment freiné les femmes, c’est la culture écrasante du surmenage au sein de l’entreprise.
Nous avons expliqué que les heures inutilement longues étaient préjudiciables à tout le monde, mais qu’elles pénalisaient les femmes de manière disproportionnée car, contrairement aux hommes, nombre d’entre elles acceptent des aménagements, ce qui a un prix élevé pour leur carrière.

Tout cela nous a conduits à ce qui nous a semblé être une conclusion inéluctable : Pour que l’entreprise s’attaque à son problème de genre, elle doit s’attaquer à son problème de longues heures de travail.
Et pour commencer, il faudrait cesser de sur-vendre et de sur-délivrer.

Les dirigeants ont réagi négativement à ce retour d’information.
Ils ont continué à affirmer que les femmes ne parvenaient pas à progresser parce qu’elles avaient du mal à concilier travail et famille, et ils ont insisté sur le fait que toute solution devait cibler spécifiquement les femmes.
Incapables de les convaincre du contraire, nous ne savions plus comment les aider, et l’engagement a effectivement pris fin.

Pour résoudre le problème de l’égalité entre les hommes et les femmes, l’entreprise devrait s’attaquer à celui des longues heures de travail.

Mais nous avons continué à réfléchir à la situation.
Les dirigeants de l’entreprise étaient intelligents, empiriques et bien intentionnés, et pourtant ils avaient rejeté les données et s’étaient accrochés par réflexe à une croyance empiriquement douteuse dans le couple travail/famille.
Aussi réfléchis qu’ils fussent, c’était une énigme de savoir pourquoi ils continuaient à s’appuyer sur une « solution » qui ne faisait que perpétuer le problème.

L’entreprise n’était pas atypique à cet égard.
Les études montrent qu’une culture du 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 est source de mécontentement pour les femmes comme pour les hommes et que la solution des « aménagements », ironiquement, tend à faire dérailler les carrières des femmes hautement qualifiées, laissant les cadres supérieurs des entreprises dépourvus de certaines de leurs plus brillantes étoiles féminines.
Les études révèlent une autre ironie : les longues heures de travail n’augmentent pas la productivité.
En fait, elles ont été associées à une baisse des performances et à une augmentation des coûts des congés de maladie.

Compte tenu de ces inconvénients, nous nous sommes interrogés : Pourquoi les entreprises continuent-elles à suivre la même voie en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et négligent-elles la possibilité d’instaurer des horaires de travail plus humains ?

Nous soupçonnions que la réponse contenait quelque chose de profond mais de caché, non seulement dans l’entreprise cliente, mais aussi dans la culture d’entreprise en général.
Il se peut que le discours sur le travail et la famille soit si omniprésent et tenace parce qu’il alimente un système élaboré de défenses sociales et psychologiques qui protègent les femmes et les hommes des émotions perturbatrices qui découlent des longues heures de travail.
Nous avons décidé d’enquêter.

Nous avons repris nos entretiens, en accordant cette fois une attention particulière non seulement à ce que les personnes interrogées avaient dit (ou n’avaient pas dit), mais aussi à la manière dont elles l’avaient dit.
L’exercice s’est révélé très instructif.
Consciemment ou inconsciemment, pratiquement tous les employés avec lesquels nous nous sommes entretenus ont révélé qu’ils étaient en conflit émotionnel avec la demande incessante de l’entreprise pour une disponibilité 24/7 et les choix quotidiens que cette demande les obligeait à faire entre la famille et le travail.
Le malaise ainsi créé a ouvert la voie à la mise en place de mesures de protection – des mesures qui éviteraient aux dirigeants de l’entreprise d’avoir à faire face au choix du diable qu’ils proposaient à leurs employés, et aux employés d’avoir à faire face au prix de leur choix, quel qu’il soit.

La clé de voûte de ces mesures de protection était la croyance en l’aptitude naturelle des femmes à la famille et des hommes au travail.
Au niveau de l’employé, ces mesures sont apparues comme des mécanismes de défense psychologique inconscients qui renforcent la séparation entre le travail et la famille.
Au niveau de l’organisation, ils sont apparus comme la croyance universellement partagée dans le récit travail/famille et sous la forme de politiques qui, comme dans le cas des aménagements, ont effectivement écarté les femmes de la voie de l’association.
Ces dynamiques au niveau des employés et de l’entreprise ont fonctionné ensemble pour créer le système de défense sociale de l’entreprise.

Toutes les parties ont bénéficié de ces mesures à court terme.
Les dirigeants d’entreprise ont pu se décharger de la responsabilité du manque de femmes associées en invoquant le fait qu’il était inéluctable.
Les employés ont pu faire un semblant de paix avec leurs décisions : Les hommes pouvaient justifier comme inévitables les sacrifices qu’ils avaient faits en augmentant leur niveau de travail, et les femmes pouvaient justifier comme naturels les sacrifices qu’elles avaient faits en diminuant leur niveau de travail.
Et pendant ce temps, la culture des longues heures de travail de l’entreprise n’était pas remise en question.

Mais comme toutes les manœuvres défensives, ce système de défense sociale n’a pas fonctionné pleinement.
Les conflits relégués dans l’inconscient ne font que se cacher ; ils ne sont pas résolus et les angoisses ne cessent d’affleurer à la conscience, vécues différemment par les femmes et les hommes.

Dans une culture du travail en horaires décalés, les hommes ont une identité première : celle du travailleur idéal, totalement engagé et totalement disponible.
Pour correspondre à cette image, ils doivent adopter la position psychologique « mon travail est tout ce qu’il y a de plus important ».
Les identités non professionnelles, aussi significatives soient-elles sur le plan personnel, deviennent contingentes et secondaires.
Naturellement, cet impératif d’être un travailleur idéal génère des conflits internes, en particulier pour les parents.

Les hommes à qui nous avons parlé se sentaient clairement coupables du peu de temps qu’ils passaient avec leur famille.
Ils ont parlé de manière poignante de leur profond attachement émotionnel à leur famille, nous ont dit combien ils regrettaient le temps passé loin d’eux et ont décrit avec des détails déchirants leurs interactions avec des enfants déçus.

Les hommes ont utilisé une tactique psychologique clé pour gérer ces émotions : Ils ont séparé leur culpabilité et leur tristesse, projeté ces sentiments sur les femmes de l’entreprise et se sont identifiés à elles, un peu à l’écart.
Considérez le jujitsu psychologique auquel s’est livré un homme lorsqu’il s’est appuyé sur le récit travail/famille pour expliquer le manque d’avancement des femmes au sein de l’entreprise.
« Je crois profondément en mon cœur et en mon âme que les femmes rencontrent des défis différents », a-t-il déclaré.
« Il y a la collusion de la société qui veut que ce soit la femme qui prenne le congé de maternité prolongé, et il y a aussi des impératifs biologiques.
Lorsque mon premier enfant est né, je l’ai porté de la salle d’accouchement à la chambre d’enfant.
C’est presque comme si je pouvais sentir les substances chimiques se libérer dans mon cerveau.
Je suis tombée chimiquement et profondément amoureuse de ma fille.
Je ne pouvais pas imaginer un monde sans elle.
Je veux dire que j’ai vu sur [just] les huit premières minutes de sa vie.
Je peux donc comprendre qu’il me soit impossible d’abandonner cela et de retourner au travail ».

Mais il s’est remis au travail.
Et qu’a-t-il retiré de cette expérience riche en émotions ?
Le sentiment de mieux comprendre les difficultés auxquelles les femmes sont confrontées lorsqu’elles tentent de concilier travail et famille !
Pour chasser sa culpabilité et sa tristesse à l’idée de reprendre ses semaines de travail très exigeantes, il a projeté son expérience émotionnelle intense sur les femmes de l’entreprise, ce qui lui a permis de se défaire de ces sentiments tout en s’identifiant à elles.

Décortiquons son histoire.
Il a commencé par établir une distinction entre les femmes et les hommes, en liant la maternité à la biologie.
Selon lui, ce sont les femmes, et non les hommes, qui ont l’expérience de la parentalité.
Il a brusquement changé de cap pour parler de sa propre expérience parentale, intensément émotionnelle et biologiquement déterminée, puis il a de nouveau changé de cap, se distançant de cette expérience et la projetant sur les femmes.
En fait, il disait : « J’ai vécu cette expérience, mais elle était transitoire, et maintenant que j’y ai goûté, maintenant que j’ai été un touriste dans ce pays émotionnel, j’ai un moyen de comprendre ce qui arrive aux femmes ».
En d’autres termes, les émotions qu’il a vécues ne sont plus les siennes.
Elles appartiennent désormais aux femmes.

C’est à ce moment-là qu’il a orienté la conversation vers le monde du travail, dominé par les hommes.
Il nous a parlé de son expérience dans l’industrie de la bière, un domaine qui, selon lui, consiste en « des hommes qui se tapent dans le dos et parlent de golf et d’autres choses du même genre ».
Selon lui, il n’y avait pas de place dans ce domaine pour l’expérience émotionnelle de la parentalité, qu’il reléguait implicitement au monde des femmes.
Selon lui, les hommes et les femmes ont tout simplement des engagements différents en matière de travail et de famille.
« Je n’ai pas souvenir d’un seul cas, nous a-t-il dit, où le père a pris un congé de paternité de six mois pour s’occuper du bébé pendant que la mère reprenait le travail.

Cet homme n’était pas le seul à faire des femmes les porteuses organisationnelles de la détresse liée à la réduction du temps familial.
Cette défense psychologique a donné à de nombreux hommes de l’entreprise l’illusion d’une vie épanouie et leur a permis de se comporter comme les travailleurs engagés que l’entreprise valorisait.
Mais cette défense n’était qu’un pansement ; la réalité – les exigences implacables de la famille sur le terrain – n’était pas si facile à faire disparaître.

Les femmes connaissent une tension psychique différente.
Selon le récit travail/famille et les notions culturelles plus larges, leur engagement envers la famille est primordial par nature, et leur engagement envers le travail doit donc être secondaire.
On attend d’elles qu’elles adoptent une approche intensive de la parentalité, selon laquelle « ma famille est tout ce qu’il y a de plus important », une attitude encouragée par les aménagements facilement accessibles de l’entreprise.
Mais une telle approche a un coût important pour leur carrière et va à l’encontre de leurs ambitions professionnelles.

La plupart des femmes de l’entreprise avaient connu la réussite professionnelle et résistaient à l’idée que leur place était à la maison, ce qui rendait cette tension particulièrement aiguë.
Elles se conformaient volontiers au schéma de dévouement à la famille, mais luttaient ouvertement contre l’idée de se séparer de la composante professionnelle de leur identité.

La mauvaise réputation des partenaires féminins ayant des enfants est un des facteurs qui les poussent à agir.

Cette ambivalence apparaît clairement dans le récit d’une mère, qui a parlé de son incapacité à se soustraire à ses responsabilités sur le front domestique, malgré un mari soucieux de la famille.
« Il y a une différence entre la façon dont une mère et un père regardent leurs enfants et le sens des responsabilités qu’ils ressentent », nous a-t-elle dit.
« J’ai l’impression que mes homologues masculins peuvent plus facilement se déconnecter de ce qui se passe à la maison….Si je me déconnectais, les choses ne s’effondreraient pas, mais je ne me sentirais pas bien à ce sujet, alors cela n’arrivera pas ».
Pourtant, son engagement professionnel était également fort, ce qui l’empêchait de savoir si ses responsabilités familiales lui laisseraient l’espace nécessaire pour se développer professionnellement.
« Je sais que je tomberai de temps en temps », dit-elle.
« Je sais que j’ai besoin d’apprendre… Je ne doute pas de moi….c’est plutôt parce que j’ai besoin d’apprendre et de grandir. Je doute en général de ma capacité à honorer cela tout en respectant les engagements que j’ai pris envers ma famille. C’est une préoccupation constante.
L’ambivalence qu’elle a ressentie au sujet de sa carrière est ici pleinement visible.
Elle a embrassé son identité familiale mais n’a pas voulu renoncer à son identité professionnelle, ce qui explique qu’elle ait pu dire qu’elle ne doutait pas d’elle-même, mais qu’elle ait ensuite dit qu’elle en doutait.

De nombreuses autres femmes de l’entreprise se sont également heurtées à l’injonction du récit travail/famille de rejeter le rôle de professionnelle ambitieuse.
Cela signifie qu’elles n’ont pas été en mesure de profiter de tous les avantages psychologiques de la défense sociale.
Ils se sont volontiers conformés au diktat culturel selon lequel ils devaient devenir le principal pourvoyeur de soins familiaux, ce qui a permis aux hommes de s’identifier par procuration à cet aspect séparé d’eux-mêmes – mais ils ne se sont pas débarrassés de leurs identités professionnelles.
Ainsi, la résolution psychologique que les hommes ont trouvée, après avoir fait le « bon » choix en s’engageant pleinement dans une identité professionnelle, n’était pas accessible aux femmes, qui avaient fait le « mauvais » choix en ne s’engageant pas pleinement dans une identité familiale.
Les femmes qui travaillent dans cette situation se retrouvent avec des identités construites comme contradictoires, ce qui les oblige à évaluer en permanence si elles doivent revoir leurs aspirations professionnelles à la baisse.

Pour ajouter à cette tension au sein de l’entreprise, on rappelait régulièrement aux femmes qu’elles n’étaient pas au bon endroit parce qu’elles étaient au travail plutôt qu’à la maison – des facteurs de répulsion auxquels les femmes devaient résister si elles voulaient conserver leur identité professionnelle en tant que professionnelles ambitieuses.

Un facteur de pression particulièrement fort auquel les femmes sont confrontées est la conciliation du travail et de la famille.
Le fait de passer à temps partiel ou d’adopter des rôles orientés vers l’interne offre une échappatoire séduisante à la surcharge de travail, mais ces mesures stigmatisent les femmes et font dérailler leur carrière.
Les collaboratrices du cabinet qui ont bénéficié d’aménagements ont généralement perdu le chemin de l’association ; les associées qui les ont acceptés se sont éloignées de la voie du pouvoir réel.

De nombreuses femmes du cabinet ont décrit avoir dû résister à un deuxième facteur de pression : la pression pour abandonner ce qu’elles considéraient comme leur style relationnel en faveur du style « masculin » et intransigeant que le cabinet vénérait dans les interactions avec les clients.
Une associée nous a raconté qu’un de ses premiers mentors l’avait avertie qu’en s’appuyant sur ses compétences bien rodées en matière d’établissement de relations, elle communiquerait aux clients potentiels que « vous n’avez pas grand-chose à faire entre les deux oreilles ».
En d’autres termes, ses compétences n’étaient pas à la hauteur.
De telles évaluations ont permis aux femmes de se détacher de leur travail tout en affirmant un style plus communément associé aux hommes, ce qui les a encouragées à prendre du recul.

Un troisième facteur d’incitation a été la mauvaise réputation des partenaires féminines avec enfants, dont le rôle de mère a été sévèrement condamné.
Il s’agit de femmes formidables, qui ont conservé leur identité professionnelle et ont obtenu beaucoup de reconnaissance et de succès, ce qui contredit l’idée qu’il est impossible de satisfaire aux exigences du travail et de la famille.
On pourrait imaginer qu’elles soient citées en exemple, mais nous les avons entendues régulièrement décrites comme de mauvaises mères – des femmes « horribles » qui n’étaient pas des « modèles positifs de mères qui travaillent ».
Pour les jeunes femmes confrontées à la décision d’être de bonnes mères et de réussir leur carrière, une telle condamnation implique que l’engagement professionnel a un coût terrible.

Ces facteurs d’incitation rappelant constamment aux femmes qu’elles n’ont pas vraiment leur place sur le lieu de travail, il n’est pas étonnant qu’elles soient souvent ambivalentes quant à leurs engagements professionnels.
Lorsqu’elles sont confrontées au problème des longues heures de travail, elles se trouvent face à un dilemme : si elles répondent à l’appel de la famille en acceptant des aménagements, elles sapent leur statut au travail, mais si elles refusent les aménagements en faveur de leurs ambitions professionnelles, elles sapent leur statut de bonnes mères.
Elles risquent donc d’être perçues comme des personnes peu performantes ou comme des mères peu performantes, voire les deux.
Ce dilemme laisse intacte la culture du surmenage, permet aux entreprises de se décharger de la responsabilité de la lenteur de l’avancement des femmes et maintient l’inégalité entre les hommes et les femmes.
Les femmes sont celles qui ont un problème de travail/famille à régler, dit-on, et c’est ainsi que les choses se passent.

Les systèmes de défense sociale sont insidieux.
Ils détournent l’attention d’un problème central anxiogène en introduisant un problème moins anxiogène qui peut servir de substitut.
Dans l’entreprise de notre client, le problème principal était les horaires de travail excessivement longs, et le problème de substitution était l’incapacité de l’entreprise à promouvoir les femmes.
En présentant les aménagements du travail et de la famille comme la solution au problème de substitution, l’entreprise a renforcé un système de défense sociale invisible et auto-renforcé, qui dissimule des pratiques de travail inefficaces sous la rhétorique de la nécessité tout en perpétuant les disparités entre les hommes et les femmes.
Cette initiative a permis aux dirigeants de l’entreprise de se préoccuper d’un problème insoluble et donc toujours disponible, ce qui a permis à tout le monde d’éviter d’affronter le problème de fond.
En conséquence, deux idéologies fortement ancrées soutenant le statu quo sont restées en place : Les longues heures de travail sont nécessaires et la lenteur de la progression des femmes est inévitable.

Nos conclusions s’alignent sur un consensus croissant parmi les spécialistes de l’égalité des sexes : Ce qui freine les femmes dans leur travail n’est pas un défi unique consistant à concilier les exigences du travail et de la famille, mais plutôt un problème général de surcharge de travail qui prévaut dans la culture d’entreprise contemporaine.

Les femmes comme les hommes en souffrent.
Mais les femmes paient des coûts professionnels plus élevés.
Si nous voulons résoudre ce problème, nous devons reconsidérer ce que nous sommes prêts à permettre au lieu de travail d’exiger de tous les employés.
Ce réexamen est possible.
Les familles et les employés qui s’élèvent contre le surmenage ouvriront la voie à d’autres.
Et comme de plus en plus d’études démontrent l’avantage commercial d’horaires raisonnables, certains employeurs en viendront à remettre en question le bien-fondé d’horaires exténuants.
Si et quand ces forces gagneront du terrain, ni les femmes ni les hommes ne ressentiront le besoin de sacrifier le foyer ou le travail, la demande de changement augmentera et les femmes pourront commencer à atteindre l’égalité avec les hommes sur le lieu de travail.