a. Attentes et attitude positives, optimisme – il s’agit de l’attitude à l’égard de soi-même et des performances de l’équipe, ce qui conduit à un niveau élevé de performances. Les leaders rayonnent simplement de confiance (en soi) – en eux-mêmes et en leur équipe.

b. Justice – Il est extrêmement important que le chef soit juste, totalement impartial, en particulier lorsqu’il s’agit d’attribuer des prix et des récompenses. Les dirigeants vertueux n’ont pas d’intentions cachées et les gens savent exactement ce qu’ils peuvent attendre d’eux et quelles sont les attentes qu’ils doivent satisfaire en retour.

c. Authenticité – les meilleurs dirigeants sont ceux qui entretiennent de bonnes relations avec leurs subordonnés et qui ont construit ces relations non pas en fonction de leur position, mais de la volonté de leurs subordonnés de les suivre en raison de leur confiance, de leur simplicité et de leur authenticité.

d. Une bonne communication – cela semble très facile, mais ce n’est pas le cas. Les bons dirigeants communiquent efficacement et constamment. Ils informent, clarifient et connectent. Ils ne partent pas du principe que s’ils l’ont dit une fois, tout le monde a compris. La répétition est importante En outre, une bonne communication est le fondement de tous les autres comportements – le dirigeant doit communiquer des attentes et des attitudes positives, expliquer clairement les actions et les arguments politiques, et développer de bonnes et solides relations interpersonnelles avec ceux qu’il dirige, ce qui implique de rechercher constamment un retour d’information.

Cette recette peut sembler subjective, il convient donc de dire ce que la recherche montre. En effet, la recherche montre que les femmes sont plus susceptibles de posséder les qualités nécessaires au leadership qui est associé à la réussite. Les femmes sont prêtes et ont une meilleure capacité à se transformer et à s’adapter, se soucient davantage du développement de leurs subordonnés, sont plus à l’écoute, encouragent plus facilement leurs subordonnés à sortir des sentiers battus et les inspirent, et ont des normes éthiques plus élevées.

Le Dr Bass, qui a développé la théorie du leadership transformationnel, prédit qu’à l’avenir, les femmes leaders domineront parce qu’elles sont plus aptes que les hommes à gouverner le 21e siècle. La recherche sublime les traits communs des femmes leaders talentueuses et confiantes en sept catégories essentielles :

1. Ils accordent une grande importance aux relations et le succès de leur organisation repose sur la qualité des relations en son sein.

2. Ils aiment la communication directe

3. Ils aiment la diversité et pensent qu’elle apporte une valeur ajoutée à leur équipe.

4. En ce qui concerne la structure de leur organisation, ils préfèrent diriger à partir du centre plutôt qu’à partir du sommet.

5. Ils sont sceptiques à l’égard d’une hiérarchie qui inclut l’arrogance et l’obtention d’avantages uniquement en raison de la position occupée.

6. Ils ont une vision plus large du travail qu’ils effectuent, parce qu’ils s’y intéressent, et posent donc ce type de questions

7. Ils sont plus loyaux et plus engagés

Quelle est la situation réelle sur le marché du travail ?

Au niveau le plus bas, plus de la moitié des employés des organisations sont des femmes. Au fur et à mesure que l’on monte dans les organisations, le nombre de femmes diminue. Le fait troublant est que le pourcentage de femmes occupant des postes de direction dans les entreprises est resté relativement stable depuis que nous avons mené notre première étude. Seuls 4,9 % des PDG de Fortune 500 et 2 % des PDG de S&P 500 sont des femmes.

La société de conseil Zenger Folkman a examiné l’efficacité des femmes en matière de leadership et de représentation dans les entreprises américaines il y a dix ans et il y a un an, et les résultats ont été publiés pour la première fois dans la Harvard Business Review. Depuis plus d’une décennie, Zenger Folkman recueille des données sur le retour d’information à 360° auprès d’organisations de premier plan dans le monde entier. Il s’agit d’évaluer les capacités et les résultats, le retour d’information donné par les collègues, classés différemment, c’est-à-dire au même niveau hiérarchique, supérieur et inférieur. Ils disposent de plus de 450 000 documents concernant environ 45 000 dirigeants, couvrant un large éventail de secteurs d’activité. Bien que les statistiques varient d’un pays à l’autre, il s’agit d’un échantillon extrêmement cohérent.

Entre mars et juin de l’année dernière, 454 hommes et 366 femmes ont été évalués sur leur efficacité en matière de leadership à l’aide de notre évaluation à 360 degrés Extraordinary Leader. Conformément à leur analyse prépandémique, ils ont constaté que les femmes étaient évaluées de manière nettement plus positive que les hommes. Si l’on compare les évaluations globales de l’efficacité du leadership des hommes et des femmes, on constate une fois de plus que les femmes sont considérées comme des leaders plus efficaces (valeur t 2,926, Sig. 0,004). L’écart entre les hommes et les femmes en cas de pandémie est encore plus important que ce qui avait été mesuré précédemment, ce qui pourrait indiquer que les femmes ont tendance à être plus performantes en cas de crise.

Les femmes ont été évaluées plus positivement pour 13 des 19 compétences de notre évaluation qui comprennent l’efficacité globale du leadership. Les hommes ont été évalués plus positivement pour une compétence – l’expertise technique/professionnelle – mais la différence n’était pas statistiquement significative.

Dans le tableau ci-dessous, les scores percentiles pour les hommes et les femmes sont affichés, triés par la note moyenne pour les femmes, sur la base des données recueillies au cours de la première vague de la pandémie.

Les points de vue exprimés par les auteurs de vidéos, d’articles universitaires ou non, de blogs, de livres universitaires ou d’essais (« le matériel ») sont ceux de leur(s) auteur(s) ; ils n’engagent en rien les membres du Global Wo.Men Hub, qui, entre eux, ne pensent pas nécessairement la même chose. En sponsorisant la publication de ce matériel, Global Wo.Men Hub considère qu’il contribue à des débats de société utiles. Le matériel pourrait donc être publié en réponse à d’autres.

Chaque dirigeant que nous avons évalué a également reçu un score d’engagement des employés basé sur les réponses de leurs collaborateurs directs à des questions sur leur degré de satisfaction et d’engagement. Le niveau d’engagement des personnes travaillant pour des dirigeants masculins était légèrement inférieur à la moyenne, mais les scores d’engagement des subordonnés directs des dirigeantes étaient nettement plus élevés. La moyenne générale pour les dirigeants masculins et féminins se situe au 51e centile.

En cas de crise, une plus grande importance est accordée aux compétences interpersonnelles, telles que la motivation, l’inspiration, la collaboration et l’établissement de relations.

Qu’est-ce qui fait la différence dans l’efficacité de la gestion ?

Les femmes ont répondu que la réponse se trouve dans le fait que pour obtenir la même reconnaissance et le même prix, elles doivent faire deux fois plus que les hommes, ne jamais commettre d’erreurs et prouver constamment leur compétence.

Il y a une autre raison très importante, semble-t-il, et elle se rapporte à la composante communication, expliquée dans la recette d’un bon dirigeant, plus haut dans ce document. Lorsque l’on examine les résultats de la section intitulée « Pratiquer l’auto-développement », qui se réfère à la recherche d’un retour d’information sur ses propres compétences et aux changements apportés sur la base du retour d’information reçu. Il est bien connu qu’au début de leur carrière, la plupart des gens sont motivés pour demander un retour d’information et prendre des mesures pour s’améliorer, mais avec le temps, la plupart des gens trouvent qu’ils ont acquis suffisamment de compétences pour cesser de demander un retour d’information. Les résultats sont assez similaires jusqu’à l’âge de quarante ans, mais ensuite les femmes gardent l’habitude de demander des commentaires et de prendre des mesures pour s’améliorer, tandis que les hommes supposent qu’ils se débrouillent bien et n’ont pas besoin de commentaires. Si l’on tient compte du fait que les compétences diminuent pour tout le monde au fur et à mesure que l’âge augmente, il s’agit là d’un point très important.

En fait, il est évident que les femmes sont considérées comme plus efficaces dans leur désir d’accomplir des tâches, d’obtenir des résultats et d’être des modèles qui décrivent en fait des leaders qui relèvent des défis, garantissant ainsi que les hommes travaillent avec intégrité dans l’accomplissement de tâches difficiles. Le modèle des comportements et des faits étudiés devient encore plus intrigant si l’on analyse les différents domaines fonctionnels au sein de l’organisation. C’est ce que montrent les données collectées :

Les points de vue exprimés par les auteurs de vidéos, d’articles universitaires ou non, de blogs, de livres universitaires ou d’essais (« le matériel ») sont ceux de leur(s) auteur(s) ; ils n’engagent en rien les membres du Global Wo.Men Hub, qui, entre eux, ne pensent pas nécessairement la même chose. En sponsorisant la publication de ce matériel, Global Wo.Men Hub considère qu’il contribue à des débats de société utiles. Le matériel pourrait donc être publié en réponse à d’autres.

Gordon Curphy, l’un des principaux conseillers en psychologie industrielle et organisationnelle, affirme qu’il y a eu un effondrement général de la confiance de la société dans nos dirigeants, ce qui a entraîné des crises à plusieurs niveaux. Selon Curphy, cette situation est largement imputable à l’incapacité généralisée des dirigeants à mettre en place une équipe cohésive axée sur les résultats. Il estime en outre que les femmes y parviennent plus facilement, car elles sont par nature plus orientées vers la coopération et les relations, qu’il est donc plus facile de créer et d’entretenir. Le problème est que les hommes ont beaucoup plus de chances d’accéder à des postes de haut niveau. Il était donc très important d’amener Mme Mary Barr au poste de PDG de General Motors, car il s’agit d’une industrie orientée vers les hommes, dans laquelle les femmes peuvent éventuellement occuper des postes de directeur des ressources humaines.

Aujourd’hui, il est inutile de discuter du concept de plafond de verre, car trop de recherches prouvent qu’il existe réellement et de nombreux gouvernements, au moins de manière déclarative, s’occupent de sa rupture, et de nombreux scientifiques s’occupent de ses causes. Le plafond de verre représente des obstacles informels qui empêchent les minorités de progresser, c’est-à-dire des situations dans lesquelles la progression d’une personne qualifiée dans la hiérarchie est empêchée en raison d’une certaine forme de discrimination. Bien que le terme « plafond de verre » concerne toutes les minorités, il est le plus souvent associé aux femmes.

Mais pour conclure, le fait d’être un homme ou une femme ne garantit pas la capacité de constituer et de diriger une équipe qui obtient des résultats. La croyance en des stéréotypes créés à partir de suppositions sur quelqu’un basées sur des traits de genre devrait appartenir au passé. Les femmes devraient être jugées comme des professionnelles (de type asexué) et toutes devraient avoir la même position de départ à partir de laquelle elles peuvent montrer et prouver leur compétence et leur capacité.

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