Par Magali Anderson

26 août 2024

Pendant longtemps, on a demandé aux femmes leaders d’agir… comme des hommes. Pendant longtemps, les seules femmes qui parvenaient à accéder à des postes clés étaient les pionnières, qui ouvraient et ouvraient la voie à la machette (oui, je parle de la jungle des entreprises) et qui n’avaient que des hommes comme modèles. Alors, pour se sentir acceptées dans ce monde très masculin, elles reproduisaient leurs comportements sur leurs collègues.

Et lorsque les femmes ont commencé à devenir des modèles pour la nouvelle génération, il n’était pas surprenant qu’elles aient un style de management… masculin.

J’écris ces choses parce que je suis passée par là !

Tout d’abord, qu’entendons-nous par management féminin et management masculin ? I Je suis contre l’idée de donner des genres différents au management. Selon moi, les compétences d’une personne ne sont pas liées à son sexe. Oui, les femmes ont tendance à faire preuve de plus d’empathie, alors que les hommes sont généralement plus autoritaires. Mais ce n’est qu’un sentiment général, il n’y a pas de règle absolue ! Il est également difficile de dire si ces tendances sont des traits de personnalité « naturels », issus de l’évolution de notre espèce, ou si elles sont le résultat du besoin des jeunes garçons et filles de se conformer aux attentes de la société – mais c’est un tout autre sujet.

Le problème aujourd’hui réside dans le fait que la société a établi un certain style de leadership comme étant celui que tous les managers devraient suivre. Chaque jour, de nouveaux livres sont publiés, expliquant comment être un bon dirigeant, les 10 choses que les grands dirigeants font tous les matins avant 7 heures, les 8 habitudes des personnes qui réussissent, etc.

Du coup, un idéal de leadership est créé, souvent par des supermen, parfois par des superwomen, qui arrivent à construire des équipes, à les motiver, à les comprendre, qui ont le temps de faire 1 heure de sport tous les matins, de faire du yoga et de la méditation le soir, et qui sont évidemment très charismatiques et toujours sûrs d’eux. Des leaders qui ne s’énervent jamais, qui coachent leurs équipes, les rassurent, leur expliquent les choses, les guident sans faire de micromanagement… Enfin, vous savez…

Après le mythe de la « femme parfaite » : celle qui réussit sa carrière, élève des enfants merveilleux qui sont heureux et réussissent dans la vie, tout en cuisinant le meilleur gratin de tofu du monde (le bœuf bourguignon n’est plus à la mode) le dimanche… accueillez donc l’injonction du leader parfait.

Cependant, ce leader parfait sort d’un moule, qui a été coulé et magnifiquement sculpté par des générations de leaders… essentiellement des hommes.

Pourquoi cela me pose-t-il problème ? Tout d’abord, parce que comme l’idée de la « femme parfaite », ce modèle est inaccessible pour beaucoup, ce qui a tendance à dissuader plutôt qu’à inspirer. Les femmes seront particulièrement réticentes car la plupart d’entre elles ne se reconnaîtront pas dans ce modèle, ce qui freinera leur carrière.

La deuxième raison est que, dans une tentative de devenir le leader parfait, beaucoup de gens vont commencer à travailler sur eux-mêmes pour se conformer au modèle. Dans ce cas, qu’advient-il de la diversité? Comment peut-on parler de mixité et de diversité si l’on se retrouve avec des clones à tous les postes en haut de l’échelle ?

Alors, pourquoi ne pas s’arrêter à cette injonction ? Pourquoi ne pas dire : « Devenez le leader que vous voulez être, restez fidèle à vous-même » et alors, les entreprises s’adapteront.

Vous vous souvenez de mes fameux « talents silencieux » ? Ces femmes qui sont partout dans l’entreprise, mais que nous ne connaissons pas, parce qu’elles travaillent dur en silence. Elles font un travail formidable sans en parler, sans se mettre en avant. Ces femmes que je mentionne souvent dans mes articles, qu’il faut aller chercher lors de la nomination de nouveaux managers. Elles doivent figurer sur la liste, au même titre que celles qui correspondent au profil classique du superleader.

Imaginons que vous ayez fait un bon travail de prospection pour trouver des profils atypiques et que vous soyez arrivé à la conclusion que ce « talent silencieux » est manifestement le meilleur pour le poste de ce manager ; vous le promouvez donc naturellement au nouveau poste parce qu’il le mérite.

Quelle est la prochaine étape ?

Vous êtes allé la chercher parce qu’elle correspond parfaitement au profil dont vous avez besoin pour ce poste. Allez-vous maintenant l’obliger à changer son style pour qu’elle corresponde aux compétences du leader classique ? J’espère que non, ce serait épouvantable – non seulement elle ne serait pas en mesure d’offrir son plein potentiel, parce que toute son énergie sera concentrée sur le fait de devenir quelqu’un d’autre, mais en plus, elle serait malheureuse et démissionnerait très probablement. Serait-ce raisonnable ?

Je vous recommande de lire cet article de Fast Company :  » Telling women to be more confident is a stupid idea  » (Dire aux femmes d’être plus sûres d’elles est une idée stupide).

Et si, pour une fois, nous essayions le contraire ? Et si nous acceptions un dirigeant atypique et attendions plutôt que l’entreprise s’adapte ? Et si nous donnions une vraie chance à la mixité ?

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