Lorsque je demande à un collègue de faire quelque chose — donner des notes d’écoute sur une nouvelle partie d’un podcast, modifier ce bulletin, rédiger des questions d’entrevue —, je dois me forcer à dire quand j’ai besoin que le travail soit fait. Je sais logiquement qu’une date limite est un élément d’information crucial qui permet aux gens de prioriser les tâches, mais il y a quelque chose dans le fait de demander un moment en plus de ce qui me rend mal à l’aise et de communiquer moins que je ne le devrais vraiment.

En me préparant pour un épisode de la série sur les compétences professionnelles de Women at Work, The Essentials, je suis tombé sur des recherches qui m’ont montré pourquoi nous pouvions éviter de demander de l’aide ou de trébucher dans le processus. Dans leur article « Déléguer ou ne pas déléguer », les professeurs Modupe Akinola, Kathy Phillips et Ashley Martin expliquent que parce que les femmes ne sont pas socialisées pour affirmer nos besoins, nous sommes plus susceptibles que les hommes de lutter pour déléguer des tâches à des subordonnés directs. Voici les questions qu’ils ont examinées qui ont mené à cette conclusion et leurs conseils pour faciliter la délégation :

Comment les femmes perçoivent-elles la délégation?

Les chercheurs ont demandé aux étudiants du MBA ayant une expérience de délégation d’indiquer dans quelle mesure ils associaient les adjectifs orientés vers les autres, favorables, développementaux et prévenants à la délégation. On a demandé aux participants d’évaluer leurs associations de 1 (pas du tout) à 7 (beaucoup). La moyenne était de 5, sans différence entre les sexes : Les hommes et les femmes considéraient la délégation comme une action au service des autres. Cependant, lorsque les chercheurs ont posé des questions sur les associations des participants avec les adjectifs puissants, confiants, agressifs et contrôlants, les femmes étaient plus susceptibles de croire que la délégation correspondait à ces qualités assertives et intéressées. Étant donné que des recherches antérieures ont établi que les gens n’attendent pas ou n’encouragent pas ces qualités chez les femmes — et que les dirigeantes essaient constamment de concilier les attentes contradictoires de la société à leur égard pour être à la fois dures et gentilles —, les chercheurs ont émis l’hypothèse que les femmes auraient des sentiments négatifs envers un comportement qui les obligerait à gérer cette tension.

Quelles émotions surgissent lorsque les femmes délèguent dans leur travail réel?

Une expérience en ligne qui demandait aux gestionnaires de décrire leur relation avec la délégation a révélé que les femmes gestionnaires utilisaient beaucoup plus de mots négatifs (p. ex., nerveux, effrayé) que les participants de sexe masculin et que plus de leurs réponses connotaient l’anxiété. En outre, les femmes ont exprimé une plus grande culpabilité pour avoir potentiellement surchargé un subordonné.

Comment l’anxiété et la culpabilité affectent-elles l’efficacité de la délégation des femmes ?

Pour répondre à cette question, les chercheurs ont amené des gens (surtout des étudiants universitaires) dans un laboratoire, leur ont attribué le rôle principal dans une activité en partenariat, leur ont donné 35 minutes pour accomplir six tâches – et le pouvoir d’attribuer certaines de ces tâches à leur partenaire junior. Le « partenaire subalterne » avait été embauché et formé par l’équipe de recherche pour faire le suivi de son expérience de délégation : Les participants avaient-ils demandé s’ils avaient le temps d’accepter plus de travail? Semblaient-ils leur faire confiance pour le compléter ? Ont-ils vérifié leurs progrès et les ont-ils motivés? le résultat ? « En somme, ont écrit les chercheurs, nous avons constaté que les femmes délèguent moins que les hommes lorsqu’on leur en donne l’occasion. De plus, les femmes passaient moins de temps et faisaient preuve de moins de considération envers leur subordonné lorsqu’elles déléguaient. » Alors que les participants qui ont délégué plus de tâches ont terminé les tâches, les exercices que les participantes avaient rendus ont été notées comme étant mieux écrits, plus complets, plus précis et plus créatifs, même si elles avaient délégué moins de tâches. « Elles ont essentiellement surpassé les hommes grâce à leurs propres contributions », ont écrit les chercheurs. « Cependant, il n’est pas clair si les femmes pourraient soutenir leur surperformance sur plusieurs tâches ou jours. » Voici comment les chercheurs ont tiré parti de ces résultats et comment ils s’appliquent aux femmes :

Les préoccupations des femmes au sujet de la violation de leur rôle social peuvent dégrader leurs interactions avec leurs subordonnés, ce qui les amène à se précipiter dans la délégation (comme en témoignent les temps d’interaction plus courts) et à devenir plus concentrées sur elles-mêmes (comme en témoigne le fait d’être considérées comme moins attentives) par rapport aux hommes.

Que faudrait-il pour que les femmes gestionnaires développent des sentiments plus positifs envers la délégation?

Les chercheurs ont émis l’hypothèse que rappeler aux femmes les avantages de la délégation aux autres atténuerait les attitudes négatives qui pourraient les empêcher de déléguer efficacement. Ils ont testé cette hypothèse en associant des étudiants de MBA à des jeux de rôle, l’un d’eux agissant en tant que gestionnaire et l’autre subordonné. Ensuite, ils ont donné aux gestionnaires les instructions de demander à leur subordonné, qui « a travaillé fort et est très occupé », de préparer des documents pour une rencontre avec un client, de rapprocher certaines dépenses et d’organiser une séance de formation. Ces instructions, pour quelques-uns des étudiants, incluaient cette déclaration :

[…] vous savez qu’en assignant ces tâches, vous êtes un bon mentor, vous aidez [your subordinate] à se développer et vous enseignez des compétences essentielles qui sont nécessaires pour le poste de gestionnaire sénior. Bien sûr, les femmes qui avaient reçu cette partie des instructions ont déclaré se sentir moins anxieuses et coupables que les autres.

Quels sont les enseignements pratiques de ces études ?

Les chercheurs encouragent les dirigeantes à surmonter toute anxiété et culpabilité anticipées qu’elles ressentent afin que, lorsqu’elles délèguent, elles le fassent du mieux qu’elles le peuvent et qu’elles puissent faire plus de leur travail et bien le faire.
Une fois que vous avez identifié une tâche que vous pourriez assigner à quelqu’un d’autre, ils vous conseillent dans cette courte vidéo, rappelez-vous que la transmission ne profite pas seulement à vous, mais aussi au destinataire. Déléguer est une façon de montrer à cette personne que vous reconnaissez ses compétences et respectez son jugement. Le fait de se voir confier du travail motive les employés et les aide finalement à progresser (tant que ce ne sont pas des affectations sans issue).

Même si je ne gère personne, je délègue des tâches à des collègues plus jeunes ou plus âgés que moi, ainsi qu’à des pairs, et j’ai déjà commencé à intégrer ces résultats de recherche dans ma façon d’aborder la délégation. Je me rappelle qu’en donnant aux gens toute l’information dont ils ont besoin pour répondre à ma demande et établir l’ordre de priorité, je ne suis pas agressif; je fais preuve de considération pour leur temps. Et en ralentissant et en déléguant à la fois mes besoins et les leurs, je nous prépare à accomplir plus et mieux ensemble.

Bien que la plupart des résultats soient franchement déprimants, les chercheurs proposent des solutions et des solutions de contournement. La connaissance est le pouvoir, et savoir que les femmes sont moins susceptibles que les hommes de demander une prolongation de délai, par exemple, pourrait être juste le coup de pouce dont vous avez besoin pour faire votre propre demande et mieux gérer votre charge de travail. Ou, si vous êtes un gestionnaire, une raison de dire à un subordonné direct féminin dans votre prochaine réunion que si une date limite nuit à leur bien-être et à leur performance, n’hésitez pas à demander plus de temps.