J’ai examiné la dernière étude de KPMG sur les femmes dirigeantes, et il y a une histoire cachée entre les chiffres dont personne ne parle.

Le titre se lit comme un triomphe : 90 % des femmes cadres s’attendent à ce que leurs entreprises se développent. Elles investissent dans l’IA, renforcent leur cyber-résilience et font face à l’incertitude avec ce que le rapport appelle « l’agilité et l’adaptabilité ».

Mais les données cachent une réalité plus sombre, qui révèle comment les femmes dirigeantes sont contraintes de redéfinir la réussite elle-même.

L’évolution troublante des critères de réussite

Voici ce qui a attiré mon attention – caché à la page 19, un seul point de données qui révèle tout : les caractéristiques que les femmes dirigeantes considèrent aujourd’hui comme des facteurs de réussite ont changé de façon spectaculaire. Le « travail acharné » a fait un bond de 77 % en tant que facteur de réussite. « L’ambition personnelle a augmenté de 58 %.

Dans le même temps, « être un bon leader » et « penser stratégiquement » – les compétences mêmes qui devraient définir l’excellence des cadres – ont perdu de l’importance.

Lisez-le encore une fois. Les femmes dirigeantes nous disent que les compétences réelles en matière de leadership importent moins que le fait d’être plus dur à la tâche.

Ce n’est pas un progrès. C’est une régression.

« Lorsque les systèmes ne sont pas conçus pour votre réussite, ils exigent que vous prouviez votre valeur par l’épuisement plutôt que par l’excellence. » – Helena Demuynck

La performance de l’indispensable

Nous voyons les femmes dirigeantes se replier sur ce que j’appelle la performance de l’indispensabilité. Les données montrent que les femmes investissent dans la technologie plutôt que dans le développement du personnel pour la première fois en cinq ans – un changement de 30 points de pourcentage qui signale quelque chose de profond quant à l’endroit où elles sont forcées de concentrer leur énergie.

Elles construisent des réseaux (76 % aujourd’hui contre 41 % en 2018) non pas parce que la collaboration est naturelle, mais parce que la survie exige des alliances stratégiques. Lorsque la recherche montre que 82% de ces femmes ont dû changer d’entreprise pour progresser dans leur carrière, le réseautage n’est pas une question de connexion – c’est une question d’échappatoire.

Le plus révélateur ? Alors que ces dirigeants se disent confiants dans l’avenir de leur entreprise, seuls 58 % d’entre eux pensent que les efforts en matière de diversité et d’inclusion vont s’intensifier, alors qu’ils étaient 76 % il y a tout juste deux ans. Ils réussissent malgré le système, et non parce qu’il s’améliore. Ils le savent et planifient en conséquence.

Quand l’hostilité devient un bruit de fond

L’étude révèle une autre tendance inquiétante : près d’un tiers des personnes interrogées ont subi des violences numériques, mais la plupart d’entre elles les gèrent seules – en bloquant les auteurs, en signalant leur cas aux plateformes, et en recherchant rarement une aide professionnelle. En Asie et en Amérique du Sud, près de la moitié des personnes interrogées ont été victimes ou témoins d’attaques numériques dans leur environnement immédiat.

Cela reflète une vérité plus profonde sur le leadership féminin : on attend de nous que nous absorbions l’hostilité avec grâce, que nous résolvions les problèmes systémiques grâce à notre résilience individuelle et que nous continuions à être performantes tout en faisant face à des menaces auxquelles nos homologues masculins ne sont tout simplement pas confrontés.

Le fait que 68 % des attaques numériques proviennent d’inconnus, mais 36 % de collègues ou de subordonnés, en dit long sur l’environnement de travail que gèrent ces dirigeants. Ils ne se contentent pas de diriger des entreprises, ils les dirigent alors qu’elles sont assiégées.

Le coût caché de la « résilience » (en anglais)

L’évolution vers le « travail acharné » et « l’ambition personnelle » en tant que facteurs de réussite essentiels nous indique que les femmes dirigeantes sont repoussées en mode « faire ses preuves ». Après avoir démontré leur compétence pendant des décennies, nous devons encore travailler plus dur pour atteindre ce qui vient plus facilement à nos homologues masculins.

Mais ce qui est plus inquiétant, c’est que nous intériorisons le message selon lequel la compétence en matière de leadership a moins de valeur que l’effort brut et l’ambition visible.

Lorsque la réflexion stratégique devient secondaire par rapport au fait de « travailler dur », nous n’optimisons pas le meilleur leadership. Nous optimisons la version la plus acceptable du pouvoir féminin – une version qui ne menace pas les structures existantes parce qu’elle est trop épuisée pour les remettre en question.

L’étude montre que 62 % des personnes interrogées ont été victimes de préjugés et de discriminations au cours des trois dernières années, ce qui représente une augmentation par rapport à 2023.

Malgré toutes les initiatives des entreprises, malgré toutes les campagnes de sensibilisation, la réalité quotidienne des femmes dirigeantes ne s’est pas améliorée. Elles parviennent simplement à mieux la gérer.

Les implications plus larges pour les organisations

Ce que ces données révèlent n’est pas seulement un problème pour les femmes, c’est une inefficacité massive pour les organisations. Lorsque vos dirigeants les plus compétents doivent consacrer de l’énergie à prouver leur valeur au lieu de créer de la valeur, lorsque la réflexion stratégique compte moins que l’effort visible, lorsqu’un tiers de votre vivier de dirigeants est régulièrement confronté au harcèlement numérique, vous ne tirez pas le meilleur parti de vos talents.

Le fait que les priorités ESG diminuent (de 9 points de pourcentage par rapport à 2023) alors que les femmes dirigeantes signalent simultanément une stagnation des efforts en matière de diversité suggère que les entreprises se retirent des initiatives mêmes qui pourraient s’attaquer à ces problèmes systémiques.

Les entreprises demandent essentiellement à leurs dirigeantes de réussir en dépit de l’environnement plutôt que de créer des environnements où elles peuvent réellement s’épanouir. Les 47% qui n’ont toujours pas de transparence en matière d’égalité salariale ne sont pas seulement confrontés à un problème de rémunération – ils opèrent dans des systèmes qui, fondamentalement, n’accordent pas la même valeur à leurs contributions.

Ce que nous mesurons vraiment

Les données montrent que ces femmes obtiennent des résultats : leurs entreprises se développent, leurs implémentations de l’IA favorisent l’efficacité, elles maintiennent leur optimisme à l’égard de leur secteur malgré l’incertitude mondiale. Mais le coût psychologique est inscrit dans chaque mesure sur ce que le succès « exige ».

Lorsque nous célébrons les femmes dirigeantes pour leur « résilience » et leur « adaptabilité », nous célébrons souvent leur capacité à absorber les dysfonctionnements plutôt que leur capacité à conduire la transformation. La recherche montre qu’elles peuvent faire les deux, mais doivent-elles le faire ?

Qu’est-ce qui changerait dans votre organisation si les femmes dirigeantes n’avaient pas à choisir entre l’authenticité et l’avancement ? Qu’est-ce qui devient possible lorsque l’intelligence stratégique compte plus que la lutte visible ? Quelles innovations manquons-nous lorsque nos dirigeants les plus compétents consacrent leur énergie à la survie plutôt qu’à la vision ?

Les données montrent que les femmes dirigeantes réussissent en répondant à des normes impossibles. La question est de savoir si nous sommes assez courageux pour changer ces normes au lieu de célébrer leur capacité à les supporter.

Car lorsque l’excellence exige de l’endurance, tout le monde est perdant, y compris les organisations qui ont le plus besoin d’un leadership transformationnel.