L’un des phénomènes les moins reconnus dans le domaine de la transition des cadres supérieurs est que de nombreuses femmes très performantes ne ralentissent pas lorsque l’incertitude s’accroît. Au contraire, elles passent à la vitesse supérieure.

Vu de l’extérieur, cela semble souvent admirable. Ils deviennent plus proactifs, plus productifs, plus visibles, plus réactifs et encore plus déterminés à prouver leur valeur. Leur profil LinkedIn gagne en pertinence. Leur réseau s’étoffe. Leur positionnement s’affine de plus en plus. De nouvelles certifications apparaissent. Ils engagent davantage de conversations. Ils déploient davantage d’efforts pour rester pertinents, stratégiques et dynamiques.

Pourtant, derrière toute cette effervescence, il se passe souvent quelque chose de très différent en coulisses.

Beaucoup de femmes ne se lancent pas parce qu’elles se sentent profondément ancrées. Elles se lancent parce que le mouvement atténue temporairement l’incertitude.

Sous-titre : Le fait d’en faire trop est souvent une stratégie de stabilisation

Depuis des années, de nombreuses femmes occupant des postes de direction ont appris à gérer la pression grâce à leurs compétences. Lorsque la situation est devenue plus complexe, elles se sont adaptées. Lorsque les exigences se sont intensifiées, elles ont assumé davantage de responsabilités. Lorsque le contexte est devenu politiquement difficile, elles ont fait preuve d’une plus grande intelligence émotionnelle, d’une meilleure préparation, d’une plus grande sensibilité relationnelle et d’une plus grande fiabilité opérationnelle.

Ces stratégies ont souvent été à l’origine d’énormes succès professionnels. Mais au fil du temps, elles se sont également étroitement liées à la sécurité psychologique. La capacité à rester hautement performant est devenue bien plus qu’une simple compétence. Elle s’est transformée en une forme de stabilisation interne.

C’est pourquoi cette période de transition peut sembler particulièrement difficile à vivre. Dès que la structure devient incertaine, de nombreuses femmes redoublent instinctivement d’activité, car l’activité elle-même leur procure un repère temporaire. En continuant à agir, à optimiser, à réagir, à se préparer et à produire, elles n’ont pas à s’exposer pleinement à l’ambiguïté liée au fait de ne pas encore savoir ce que l’avenir leur réserve.

Le problème, c’est que le fait d’en faire trop donne l’illusion de maîtriser la situation tout en épuisant précisément la lucidité nécessaire à un repositionnement pertinent.

« Le surmenage commence souvent par un mécanisme d’adaptation. Au fil du temps, il devient peu à peu le pilier sur lequel de nombreux dirigeants s’appuient pour tenir le coup. »

C’est également pour cette raison que les périodes entre deux postes de direction peuvent s’avérer étonnamment éprouvantes sur le plan cognitif. Si la pression extérieure peut temporairement s’atténuer, la pression interne s’intensifie souvent, car le système nerveux ne dispose plus d’une structure stable lui permettant d’organiser l’attention, l’identité et la prise de décision.

Sous-titre : Le monde extérieur récompense souvent ce type de comportement

L’une des raisons pour lesquelles le surmenage devient difficile à détecter est que les organisations ont souvent tendance à le récompenser. Les dirigeants qui gèrent en permanence la complexité, se montrent disponibles à tout moment, résolvent rapidement les problèmes, gèrent avec soin les dynamiques émotionnelles et continuent à fonctionner sous une pression constante sont souvent perçus comme exceptionnellement compétents et extrêmement fiables.

Et, à bien des égards, c’est effectivement le cas.

Mais capacité et durabilité ne sont pas synonymes.

Au niveau des cadres supérieurs, le surengagement se cache souvent derrière des qualités valorisées sur le plan professionnel et renforcées par la société. Un engagement fort devient difficile à distinguer d’un surengagement chronique. La réactivité se transforme peu à peu en disponibilité permanente. La fiabilité se transforme en un abandon de soi déguisé en leadership. La capacité à supporter la pression devient tellement banalisée que de nombreux dirigeants finissent par ne plus du tout percevoir le coût interne que cela implique.

Ce que de nombreuses femmes vivent en privé, au plus profond d’elles-mêmes, n’est pas de la faiblesse, mais une activité cognitive permanente. Leur attention parvient rarement à se fixer pleinement. La récupération devient partielle plutôt que complète. Même les moments de calme extérieur restent souvent marqués par une agitation intérieure, car le système nerveux a du mal à se fier à l’immobilité.

Pour de nombreux dirigeants, le silence les expose à des questions qu’ils ont passé des années à éluder grâce à leurs performances. Des questions concernant leur identité, leur cohérence, leur épuisement, le sens de leur action, et la question de savoir si leur façon de diriger reste viable au niveau auquel ils opèrent aujourd’hui.

« Le surfonctionnement perdure souvent parce qu’il prend l’apparence d’un leadership bien après avoir cessé d’être perçu comme un gage de stabilité. »

Sous-titre : Le repositionnement des cadres supérieurs nécessite une approche différente vis-à-vis de l’effort

C’est à ce stade que de nombreuses femmes sont confrontées à une transition difficile mais importante. Les stratégies qui, autrefois, leur permettaient d’avancer ne garantissent peut-être plus la cohérence.

Ce qui semblait autrefois être une force pourrait de plus en plus être source de fragmentation. Ce qui suscitait autrefois l’autorité pourrait désormais affaiblir le discernement. Ce qui garantissait autrefois le progrès pourrait commencer à épuiser le système interne qui soutient le leadership lui-même.

Le repositionnement des cadres devient donc bien plus qu’un simple exercice professionnel. Il devient l’occasion de remettre en question les conventions tacites que de nombreuses femmes ont inconsciemment établies en matière de performance, de pertinence, de fiabilité et de valeur.

Pour certains, c’est à ce moment-là qu’ils commencent à prendre conscience à quel point leur autorité s’est maintenue grâce à une adaptation constante et à des efforts soutenus, plutôt que par le biais d’une présence de dirigeant plus ancrée en eux-mêmes.

L’étape suivante exige souvent quelque chose de fondamentalement différent. Moins besoin de faire ses preuves. Moins besoin d’une disponibilité permanente. Moins de sur-engagement automatique. Moins de pression pour dissiper immédiatement l’incertitude par l’action. Et peut-être surtout, une capacité croissante à rester stable intérieurement sans avoir besoin d’une confirmation constante de sa valeur par l’extérieur.

Il ne s’agit pas d’un renoncement à l’ambition.

Il s’agit d’un rapport différent à l’autorité.