Una de las tendencias menos reconocidas en la transición a puestos directivos es que muchas mujeres de alto rendimiento no bajan el ritmo cuando aumenta la incertidumbre. Al contrario, aceleran.

Desde fuera, esto suele parecer admirable. Se vuelven más proactivos, más productivos, más visibles, más receptivos e incluso más comprometidos con demostrar su valía. Su perfil de LinkedIn gana en calidad. Su red de contactos se intensifica. Su posicionamiento se va perfeccionando cada vez más. Aparecen nuevas certificaciones. Se inician más conversaciones. Se invierte más esfuerzo en seguir siendo relevantes, estratégicos y activos.

Sin embargo, detrás de toda esa actividad, a menudo ocurre algo muy diferente a nivel interno.

Muchas mujeres no se lanzan a la acción porque se sientan muy arraigadas. Lo hacen porque el movimiento reduce temporalmente la incertidumbre.

Subtítulo: El «sobrefuncionamiento» suele ser una estrategia de estabilización

Durante años, muchas mujeres ejecutivas han aprendido a gestionar la presión gracias a su competencia. Cuando la complejidad aumentaba, se adaptaban. Cuando las exigencias se intensificaban, asumían más responsabilidades. Cuando el ambiente se volvía políticamente complicado, se volvían más inteligentes emocionalmente, estaban más preparadas, eran más conscientes de las relaciones interpersonales y más fiables a nivel operativo.

Estas estrategias solían traer un éxito profesional enorme. Pero con el tiempo, también se vincularon profundamente a la seguridad psicológica. La capacidad de seguir siendo muy funcional se convirtió en algo más que una simple habilidad. Se convirtió en una forma de estabilización interna.

Por eso la transición puede resultar inesperadamente difícil de afrontar. En cuanto la estructura se vuelve incierta, muchas mujeres aumentan instintivamente su actividad, porque la actividad en sí misma les proporciona una orientación temporal. Si siguen moviéndose, optimizando, respondiendo, preparándose y produciendo, no tienen que enfrentarse de lleno a la ambigüedad de no saber aún qué vendrá después.

El problema es que el exceso de actividad crea la ilusión de control y, al mismo tiempo, agota precisamente esa claridad que se necesita para un reposicionamiento significativo.

«El exceso de rendimiento suele empezar como una forma de adaptación. Con el tiempo, se convierte silenciosamente en la estructura que permite a muchos líderes mantenerse a flote».

Por eso también los periodos entre un cargo directivo y otro pueden resultar sorprendentemente exigentes a nivel cognitivo. Puede que la presión externa disminuya temporalmente, pero la presión interna suele intensificarse porque el sistema nervioso ya no cuenta con una estructura estable a través de la cual organizar la atención, la identidad y la toma de decisiones.

Subtítulo: El mundo exterior suele recompensar ese comportamiento

Una de las razones por las que resulta difícil detectar el «sobrefuncionamiento» es que las organizaciones suelen premiarlo. Los líderes que asumen constantemente la complejidad, están siempre disponibles, resuelven los problemas rápidamente, gestionan con cuidado las dinámicas emocionales y siguen trabajando bajo una presión constante suelen ser vistos como personas excepcionalmente capaces y muy de fiar.

Y, en muchos sentidos, lo son.

Pero la capacidad y la sostenibilidad no son lo mismo.

En los puestos de alta dirección, el exceso de compromiso suele esconderse tras cualidades que se valoran mucho en el ámbito profesional y que la sociedad refuerza. El alto compromiso se vuelve difícil de distinguir del exceso de implicación crónico. La capacidad de respuesta se convierte poco a poco en una disponibilidad permanente. La fiabilidad se transforma en un abandono de uno mismo disfrazado de liderazgo. La capacidad de soportar la presión se normaliza tanto que muchos líderes dejan de darse cuenta por completo del coste interno que supone.

Lo que muchas mujeres experimentan en su interior, en privado, no es debilidad, sino una actividad cognitiva constante. Rara vez consiguen concentrarse por completo. La recuperación es parcial, en lugar de completa. Incluso en los momentos de tranquilidad exterior, a menudo siguen sintiéndose agitadas por dentro, porque el sistema nervioso ya no confía fácilmente en la quietud.

Para muchos líderes, el silencio les expone a preguntas de las que llevan años huyendo gracias a su rendimiento. Preguntas sobre la identidad, la coherencia, el agotamiento, el sentido y si la forma en que han estado liderando sigue siendo sostenible al nivel al que operan ahora.

«El exceso de trabajo suele seguir existiendo porque parece liderazgo, incluso mucho después de que haya dejado de dar sensación de estabilidad».

Subtítulo: El reposicionamiento de los ejecutivos requiere una relación diferente con el esfuerzo

Es aquí donde muchas mujeres se enfrentan a una transición difícil, pero importante. Las estrategias que antes les permitían avanzar quizá ya no les aporten coherencia.

Lo que antes parecía una fortaleza puede acabar provocando cada vez más fragmentación. Lo que antes generaba autoridad puede que ahora diluya el discernimiento. Lo que antes garantizaba el progreso puede que empiece a agotar el sistema interno que sustenta el propio liderazgo.

Por eso, el reposicionamiento ejecutivo se convierte en algo mucho más que un simple ejercicio profesional. Se convierte en una oportunidad para analizar los acuerdos tácitos que muchas mujeres han establecido inconscientemente con el rendimiento, la relevancia, la fiabilidad y el valor.

Para algunos, este es el primer momento en el que empiezan a darse cuenta de hasta qué punto han mantenido su autoridad gracias a una adaptación constante y a un esfuerzo sostenido, más que a través de una forma de liderazgo más estable desde dentro.

La siguiente etapa suele requerir algo fundamentalmente diferente. Menos necesidad de demostrar nada. Menos disponibilidad constante. Menos tendencia automática a involucrarse en exceso. Menos presión por resolver de inmediato la incertidumbre con la acción. Y quizá lo más importante: una capacidad cada vez mayor para mantener la estabilidad interior sin necesitar una confirmación externa constante de tu valor.

Esto no significa que haya renunciado a mis ambiciones.

Es una relación diferente con la autoridad.