Une réflexion sur la maternité, le leadership et les cultures organisationnelles conscientes.

Un article pour la fête des Mères — et pour tous ceux qui dirigent, prennent soin et construisent en même temps.

Hier, c’était la fête des Mères. Et je veux m’adresser aux mères qui dirigent des organisations, des équipes, des projets et des familles en même temps. Mais je veux aussi m’adresser aux pères qui apprennent à prendre soin des autres. Et surtout, je veux m’adresser à celles et ceux qui, depuis des positions de pouvoir, ont la possibilité et la responsabilité de changer les règles du jeu.

Parce que ce que beaucoup appellent « l’équilibre » est, en réalité, un mensonge très bien habillé.

Le mythe de l’équilibre

L’équilibre suppose qu’il existe deux plateaux parfaits sur une balance, et que le travail consiste à n’en laisser tomber aucun. C’est une métaphore qui semble raisonnable, mais qui, dans la pratique, exige des personnes — en particulier des femmes — qu’elles soient deux personnes à la fois, avec la même énergie, le même jour.

La conciliation n’est pas un équilibre. C’est une conception.

Une conception consciente des priorités, des limites, des accords, des structures. Et comme toute bonne conception, elle exige intention, contexte et, surtout, les conditions adéquates pour se concrétiser. Aucun architecte ne conçoit sur un terrain qui ne lui appartient pas, sans outils et avec un temps compté. Pourtant, c’est exactement ce que l’on demande à des millions de mères qui travaillent chaque jour.

Les chiffres qui ne mentent pas

Les données sont inconfortables, mais nécessaires pour quiconque prend des décisions depuis le C-Suite.

En Amérique latine, l’écart salarial entre mères et pères atteint 23,7 %, contre 15,9 % entre personnes sans enfants — ce que l’économiste Claudia Goldin a appelé le Motherhood Penalty : la pénalisation concrète que la maternité impose sur la carrière et le revenu des femmes. Ce n’est pas un problème de talent. C’est un problème de conception organisationnelle.

L’étude Radiographie des femmes au travail 2025 de Buk, avec des données de toute la région, révèle que les mères connaissent des niveaux d’épuisement plus élevés que les femmes sans enfants, et que 46 % des femmes en position de leadership souhaitent changer d’emploi ou s’y emploient activement. On ne les licencie pas — elles partent. Volontairement. Parce que l’environnement n’est pas conçu pour elles.

Et lorsqu’on interroge les dirigeantes elles-mêmes, 33 % des femmes occupant des postes de direction perçoivent que les hommes gagnent plus dans leur organisation, contre seulement 20 % des hommes dirigeants qui partagent cette perception. La même réalité, lue depuis deux points de vue différents. L’écart entre ces deux lectures correspond exactement à l’ampleur du problème.

Une étude du CIMAD de l’IPADE Business School a révélé que les mères occupant des postes de direction présentent des niveaux de burnout significativement plus élevés que les pères occupant les mêmes postes, avec un épuisement et une dépersonnalisation plus marqués. Non pas parce qu’elles sont plus faibles. Mais parce qu’elles portent une charge plus lourde.

L’émotion que personne ne nomme dans les réunions de conseil d’administration

Il y a un mot qui revient sans cesse dans les conversations privées entre femmes dirigeantes, mais presque jamais dans les conversations stratégiques des organisations : la culpabilité.

Culpabilité quand on est au bureau et que son enfant a de la fièvre. Culpabilité quand on est à la maison et qu’on n’a pas répondu aux e-mails. Culpabilité de demander de la flexibilité. Culpabilité de ne pas la demander et d’arriver en retard pour aller chercher ses enfants. Culpabilité d’avoir de l’ambition. Culpabilité de vouloir s’arrêter.

Cette culpabilité n’est ni un défaut de caractère ni un problème d’estime de soi. C’est la conséquence directe de vivre au sein de structures conçues pour des personnes sans responsabilités de soin ; c’est-à-dire, historiquement, pour des hommes ayant une conjointe à la maison. Quand ces structures ne changent pas, c’est la personne qui absorbe la culpabilité. Et cette personne, dans ce cas, c’est la mère.

À cela s’ajoute l’exigence — un standard impossible que la culture organisationnelle et sociale impose simultanément : être une mère présente, aimante, disponible ; et être une dirigeante engagée, productive, toujours on. Le discours du multitâche n’a pas nécessairement libéré les femmes ; il a souvent fini par instaurer un standard impossible à tenir.

Et puis il y a les attentes — les siennes propres et celles des autres. L’attente selon laquelle « on peut tout faire », que « celles qui veulent, peuvent », que les conditions ne sont qu’un prétexte et non une variable réelle. Ce discours individualise ce qui est structurel, et transforme en échec personnel ce qui est un échec systémique.

Nommer ces émotions, ce n’est pas se plaindre. C’est de l’honnêteté intellectuelle. Et les dirigeantes qui ont cette honnêteté envers elles-mêmes sont celles qui finissent par transformer les organisations qu’elles habitent.

Ce que la maternité apporte au leadership

Je veux dire quelque chose que je ressens profondément : la maternité a fait de moi une meilleure dirigeante.

Voici quelque chose que l’on ne dit pas assez : la maternité, et la parentalité en général, affine des compétences que le leadership le plus exigeant requiert.

La tolérance à l’ambiguïté. La capacité à prendre des décisions avec des informations incomplètes et à grande vitesse. La gestion émotionnelle sous pression soutenue. L’empathie sans perdre le cap. La capacité à mener des conversations difficiles. La gestion de multiples parties prenantes aux besoins contradictoires.

Ce ne sont pas des compétences douces. Ce sont les compétences les plus exigeantes du leadership contemporain. Et les mères et les pères activement impliqués les pratiquent tous les jours, avant même le premier e-mail du matin.

Le problème n’est pas que les mères soient moins capables de diriger. Le problème est que les organisations valorisent la disponibilité absolue plus que l’efficacité réelle. Et c’est une décision stratégique erronée qui leur coûte du talent, de la diversité et de l’innovation.

Les hommes aussi sont pris au piège

Cette conversation ne peut pas avoir lieu uniquement entre femmes. Parce que les hommes aussi paient un coût invisible : celui d’une paternité que l’environnement professionnel ne permet pas de vivre pleinement.

Au niveau mondial, en 2024, seuls 105 pays sur 186 offraient un congé de paternité rémunéré, selon l’OIT. En Amérique latine, la plupart des pays accordent entre 2 et 15 jours, contre plusieurs mois pour les mères. Cette asymétrie n’est pas neutre : elle signifie explicitement au marché du travail que le soin est une responsabilité féminine, et renforce la structure qui, ensuite, pénalise les femmes.

Les hommes qui souhaitent être des pères présents se heurtent à des cultures organisationnelles qui interprètent la paternité active comme un manque d’engagement. Ceux qui demandent de la flexibilité sont regardés avec suspicion. Ceux qui prennent la totalité de leur congé sont l’exception, et non la norme, car l’environnement les en dissuade implicitement.

La coparentalité réelle — le partage équitable du soin entre les adultes responsables — n’est pas possible lorsque les organisations n’accordent le congé qu’à l’un des deux parents.

Quand les pères prennent soin, les mères peuvent diriger avec moins de culpabilité. Quand les pères prennent soin, les hommes deviennent eux aussi de meilleurs dirigeants. Quand les pères prennent soin, les enfants grandissent dans un modèle de monde plus juste. Ce n’est pas une question de femmes : c’est une question d’architecture familiale et organisationnelle.

Ce que nous pouvons faire en tant que dirigeantes conscientes

C’est ici que je veux m’arrêter. Parce que pendant longtemps, cette conversation s’est limitée au constat — au problème, aux données, à ce que les organisations devraient faire. Et cela reste nécessaire. Mais il y a autre chose que je peux faire. Que vous pouvez faire. Que nous pouvons faire, là où nous sommes.

Être une mère dirigeante consciente, ce n’est pas seulement survivre au système. C’est aussi le transformer de l’intérieur.

1. Nommez ce que vous ressentez — sans vous excuser. La culpabilité que vous portez en silence a un nom, et le nommer auprès de personnes de confiance dans votre organisation ou lors de conversations sincères avec votre équipe brise l’illusion d’être la seule. Vous n’êtes pas la seule. Et quand vous le dites à voix haute, vous donnez à d’autres la permission de le dire aussi.

2. Définissez vos limites avant que le système ne les définisse pour vous. La conciliation ne se produit pas parce que l’environnement le permet — elle se produit parce que vous décidez quels sont vos non-négociables et que vous les défendez avec la même énergie que vous défendriez une proposition stratégique. À quelle heure terminez-vous ? Quand êtes-vous présente à la maison sans téléphone ? Quelles réunions fixez-vous vous-même, et lesquelles refusez-vous ? Ce ne sont pas des luxes : ce sont des décisions de conception.

3. Utilisez votre position pour changer les règles du jeu. Si vous avez un pouvoir de décision, utilisez-le. Examinez vos propres politiques de conciliation — pas celles qui sont écrites, mais celles qui se vivent réellement. Combien de personnes de votre équipe ont pris l’intégralité de leur congé de paternité ? Que se passe-t-il, culturellement et concrètement, pour celui ou celle qui demande de la flexibilité ? Mesurez-vous les résultats ou la présence ? Les mères dirigeantes qui accèdent aux plus hauts postes ont l’opportunité — et la responsabilité — de ne pas refermer la porte derrière elles.

4. Donnez de la visibilité aux autres mères de votre organisation. Quand vous devenez la marraine d’une collègue mère pour un poste de direction, quand vous la mentionnez lors d’une réunion sur les talents, quand vous défendez le fait que sa performance n’a pas diminué avec la maternité, vous changez le discours. Pas avec des paroles : avec des décisions concrètes.

5. Normalisez la coparentalité dans votre entourage. Si vous avez un(e) conjoint(e), les accords à la maison sont aussi stratégiques que ceux en salle de réunion. Le soin est-il réparti de manière réelle ou seulement nominale ? A-t-il les mêmes permissions émotionnelles que vous pour être présent ? Il ne s’agit pas de rivaliser — il s’agit de co-concevoir. Et si vous dirigez des personnes qui ont une famille, parlez-leur de coparentalité. Normalisez le fait que les hommes prennent soin. Normalisez le fait que les femmes dirigent.

6. Prenez soin de votre propre santé sans culpabilité. Le burnout maternel est bien réel. 65 % des parents actifs rapportent des symptômes d’épuisement liés à la conciliation, et les mères dirigeantes font partie du groupe le plus à risque. Prendre soin de vous n’est pas de l’égoïsme : c’est du leadership durable. Les meilleures décisions ne se prennent pas depuis l’épuisement.

7. Construisez une communauté avec d’autres mères dirigeantes. Non pas pour se plaindre — pour apprendre, partager des stratégies, se rassurer mutuellement. Les dirigeantes qui ont le plus d’impact dans cette conversation sont celles qui ont décidé de ne pas porter ce poids seules. Trouvez les vôtres.

8. Construisez votre réseau de soutien. Construire un réseau de soutien est aussi une décision stratégique. Grands-parents, oncles et tantes, aidants, employées de maison, pédiatres ou thérapeutes peuvent devenir une partie de l’écosystème qui permet de concilier vie professionnelle et vie familiale avec plus de présence et moins de surcharge.

Ce qu’il revient au C-Level de faire

Si vous dirigez une organisation, ceci n’est pas une conversation pour les Ressources Humaines. C’est une conversation de stratégie.

Quelques réflexions qui invitent à l’action :

1. Auditez vos politiques en toute honnêteté. Vos congés de maternité et de paternité sont-ils équivalents en durée ? Sont-ils pris dans la pratique ? Que se passe-t-il, culturellement, pour celui ou celle qui les utilise ? Des politiques écrites qui ne sont jamais utilisées ne sont que de la décoration.

2. Mesurez ce qui compte. Savez-vous combien de femmes avec enfants figurent dans votre vivier de leadership ? À quel moment de leur carrière les perdez-vous ? Pourquoi partent-elles ? Si vous ne disposez pas de ces données, vous n’avez pas rendu le problème visible.

3. Questionnez la culture de la disponibilité. Les réunions à 19h, l’attente d’une réponse immédiate, les week-ends, le « toujours disponible » comme synonyme d’engagement — tout cela discrimine de fait celles et ceux qui ont des responsabilités de soin. Et cela concerne de plus en plus d’hommes qui veulent être des pères présents.

4. Concevez une flexibilité réelle, pas cosmétique. Une flexibilité qui ne fonctionne que « quand rien d’urgent ne se présente » n’est pas de la flexibilité. Un travail flexible qui génère de la culpabilité lorsqu’on l’utilise n’est pas une politique : c’est un piège.

5. Faites de la coparentalité une valeur organisationnelle. Célébrez les pères qui prennent leur congé. Donnez de la visibilité aux hommes qui priorisent le soin. Brisez le silence masculin sur ces tensions. La coresponsabilité à la maison commence par des signaux culturels au travail.

6. Ayez des conversations inconfortables. Ayez ces conversations au sein de votre Comité exécutif, de votre Conseil d’administration, avec vos pairs. La conciliation en tant que stratégie d’entreprise commence lorsque celles et ceux qui ont le pouvoir de la changer cessent de la considérer comme un problème de mères.

Pour conclure

Aujourd’hui, en cette fête des Mères, je veux rendre hommage à toutes les femmes qui dirigent tout en prenant soin, en contenant, en organisant, en accompagnant et en soutenant.

Non pas parce qu’elles font tout seules. Mais parce que, même au cœur de multiples exigences, elles continuent à construire des espaces de croissance, d’amour et d’avenir.

Le défi n’est pas de résister davantage. C’est de mieux concevoir.

Concevoir des cultures plus humaines. Des leaderships plus conscients. Des relations plus coresponsables.

Parce que la conciliation n’est pas un équilibre. C’est une conception. Et toute conception commence par une décision.

Quelle est celle que vous êtes en train de prendre ?