Un cadre supérieur fait l’objet d’une discussion lors d’une réunion consacrée à la succession. Ses performances sont excellentes, ses collègues lui font confiance et il s’est sérieusement investi dans son développement professionnel. Pourtant, lorsqu’un nouveau poste important se libère, quelqu’un se demande s’il a suffisamment d’expérience au sein du comité de direction. Un autre candidat est mieux connu, car un dirigeant influent l’a associé à des discussions stratégiques et s’est porté garant de son aptitude à occuper ce poste.

Les deux candidats sont peut-être compétents. La différence réside dans le fait que les compétences de l’un d’entre eux ont été mises en évidence auprès des décideurs. C’est là que la distinction entre mentorat et parrainage revêt toute son importance pour une organisation.

Ce que le mentorat peut apporter, et ses limites

Un mentor peut aider une personne à mieux appréhender un rôle difficile, à remettre en question sa façon de penser et à identifier des possibilités qui, sans cela, lui échapperaient. Ces échanges peuvent être formateurs. Un mentor peut également présenter cette personne à d’autres ou plaider en sa faveur ; les relations authentiques correspondent rarement à des définitions toutes faites.

Le parrainage désigne une forme particulière d’exercice d’influence. Un parrain propose une personne pour une mission, met en avant sa contribution lors d’une réunion de décision ou plaide en faveur de son aptitude à occuper un poste lorsqu’une opportunité est à pourvoir. L’action décisive peut intervenir en l’absence de la personne concernée.

Le développement modifie les capacités d’un dirigeant. Le parrainage peut déterminer qui aura la chance d’en prendre conscience.

Cela revêt une importance particulière lorsque les organisations considèrent les relations de mentorat comme la preuve que les futurs dirigeants bénéficient d’un accompagnement. Si ces relations peuvent s’avérer précieuses, le chemin menant du développement professionnel aux opportunités reste toutefois flou. Une personne peut bénéficier de conseils avisés pendant des années tout en restant exclue des discussions au cours desquelles se dessinent les missions ambitieuses, les nominations et les choix de succession.

Qui se fait remarquer par les décideurs ?

@Lean In et le rapport « Women in the Workplace 2025 » de McKinsey People & Organization Ce rapport offre un aperçu des inégalités d’accès au sein des entreprises américaines. Parmi les employés débutants interrogés, 31 % des femmes ont déclaré avoir un parrain, contre 45 % des hommes. Le rapport a également révélé que les femmes à ce niveau de carrière avaient moins de chances qu’un collègue plus expérimenté les propose pour une promotion ou les mette en relation avec une personne susceptible de les aider dans leur parcours professionnel. Ces conclusions concernent les personnes en début de carrière ; elles ne permettent pas de déterminer l’ampleur du fossé en matière de parrainage au sein de chaque groupe de cadres supérieurs. Elles montrent toutefois pourquoi la question de l’accès mérite une attention particulière bien avant qu’une décision de succession ne soit prise. Source : https://leanin.org/report/women-in-the-workplace/

Dans son étude sur le parrainage, Catalyst Inc. établit une distinction pertinente : le mentorat contribue au développement, tandis que les parrains usent de leur influence pour aider les personnes à obtenir des missions, des promotions ou des postes à responsabilité. Il ne s’agit pas de dire que chaque dirigeant prometteur a besoin d’un parrain officiellement désigné, mais bien que les organisations doivent comprendre comment le soutien s’opère concrètement et grâce à quoi le travail de certaines personnes est mis en avant. Source : https://www.catalyst.org/en-us/insights/2025/why-sponsorship-programs-are-important Source : https://www.catalyst.org/en-us/insights/2025/why-sponsorship-programs-are-important

Aux échelons supérieurs, la visibilité peut être confondue avec l’aptitude. Il peut être plus facile d’imaginer un dirigeant qui a fait plusieurs fois des présentations devant le comité de direction occuper un poste à plus grande responsabilité qu’une personne dont le travail, tout aussi important, s’est déroulé ailleurs dans l’entreprise. Ce premier dirigeant pourrait bien être le meilleur candidat. L’organisation doit néanmoins déterminer si elle évalue des compétences avérées ou simplement une certaine familiarité avec le milieu.

Lorsque les opportunités dépendent d’un plaidoyer informel

Le parrainage informel peut s’avérer très efficace. Les dirigeants repèrent les performances remarquables, prennent un risque calculé en misant sur quelqu’un et engagent leur propre crédibilité en faveur de cette personne. Tenter d’écarter tout jugement personnel de ce type de décisions reviendrait à passer à côté d’un aspect essentiel du leadership.

La difficulté survient lorsque personne n’examine la tendance qui se dégage de ces décisions. Qui est invité aux réunions où le travail stratégique est mis en lumière ? À qui confie-t-on une mission exigeante assortie d’une autorité et d’un soutien suffisants pour réussir ? Quel nom est évoqué lors des discussions sur la succession, et sur quelles preuves s’appuie-t-on pour le justifier ? Une initiative de parrainage peut multiplier le nombre de relations sans pour autant modifier ces choix sous-jacents.

C’est à travers les opportunités qu’elle accorde, et non à travers les relations qu’elle cite, qu’une organisation révèle ses pratiques en matière de parrainage.

Cela permet aux commanditaires, aux responsables des ressources humaines et aux décideurs de se poser une question plus pertinente que celle de savoir si l’organisation dispose d’un nombre suffisant de mentors. Ils peuvent ainsi examiner le parcours menant des compétences avérées à une opportunité crédible. Cela inclut les critères utilisés pour attribuer les missions, les éléments présentés lors des discussions sur la relève, ainsi que les conditions dans lesquelles évolue un dirigeant une fois qu’on lui a confié un mandat plus important.

Le mentorat aide les personnes à s’épanouir. Le parrainage permet d’exercer une influence sur les opportunités. L’investissement dans le leadership prend tout son sens lorsqu’une organisation est en mesure de comprendre comment ces deux mécanismes fonctionnent et de déterminer qui a accès aux missions grâce auxquelles les futurs dirigeants se font connaître.

À propos de l’auteur

Helena Demuynck est la fondatrice d’oxygen4leadership. Son activité de conseil aux dirigeants porte sur l’efficacité du leadership, le positionnement des cadres supérieurs et les transitions professionnelles, dans le contexte des conditions organisationnelles propres aux postes de direction.

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La rubrique « The Leadership Agenda » est publiée tous les mardis : https://shor.by/NLLA. Helena rédige également « oxygen4leadership », destiné aux cadres dirigeants, tous les jeudis : https://shor.by/NLO4L, ainsi que « The Executive Transition Brief » tous les vendredis : https://shor.by/NLETB.