En una reunión sobre sucesión se habla de un alto directivo. Su rendimiento es excelente, sus compañeros confían en él y se ha esforzado mucho en su desarrollo profesional. Sin embargo, cuando surge un nuevo puesto importante, alguien pregunta si tiene suficiente contacto con el comité ejecutivo. Otro candidato es más conocido porque un líder influyente lo ha incluido en conversaciones estratégicas y ha defendido su preparación para el puesto.

Puede que los dos candidatos sean competentes. La diferencia es que la competencia de uno de ellos ha quedado patente ante quienes toman la decisión. Ahí es donde la distinción entre mentoría y patrocinio cobra importancia para una organización.

Qué puede aportar la mentoría y cuáles son sus límites

Un mentor puede ayudar a alguien a entender mejor un papel complicado, a poner a prueba su forma de pensar y a ver posibilidades que, de otra forma, se le podrían pasar por alto. Esas conversaciones pueden ser muy enriquecedoras. Un mentor también puede presentarte a gente o echarte una mano; las relaciones de verdad casi nunca encajan en definiciones tan claras.

El patrocinio se refiere a un uso concreto de la influencia. Un patrocinador propone a alguien para un encargo, da visibilidad a su aportación en una sala de decisiones o defiende que está preparado cuando se está asignando una oportunidad. La acción decisiva puede tener lugar cuando la persona de la que se habla está ausente.

El desarrollo cambia lo que un líder puede hacer. El apoyo puede cambiar quién tiene la oportunidad de verlo.

Esto es importante cuando las organizaciones consideran que las relaciones de mentoría son una prueba de que se está apoyando a los líderes emergentes. Estas relaciones pueden ser valiosas, pero el camino desde el desarrollo hasta la oportunidad sigue sin estar claro. Una persona puede recibir consejos bien pensados durante años y, aun así, seguir sin estar presente en las conversaciones en las que se deciden las asignaciones que suponen un reto, los nombramientos y las opciones de sucesión.

¿Quién llama la atención de los responsables de la toma de decisiones?

@Lean In y el informe «Women in the Workplace 2025» de McKinsey People & Organization El informe ofrece una perspectiva sobre la brecha de acceso en los entornos laborales de las empresas estadounidenses. Entre los empleados de nivel inicial encuestados, el 31 % de las mujeres dijo tener un mentor, frente al 45 % de los hombres. El informe también reveló que las mujeres de ese nivel tenían menos probabilidades de que un compañero con más experiencia las propusiera para un ascenso o las pusiera en contacto con alguien que pudiera ayudarles en su carrera. Estos resultados se refieren a personas que están empezando su carrera profesional; no determinan la magnitud de la brecha de patrocinio en todos los grupos de alta dirección. Pero sí muestran por qué hay que prestar atención al acceso mucho antes de que se tome una decisión sobre la sucesión. Fuente: https://leanin.org/report/women-in-the-workplace/

Catalyst Inc. establece una distinción relacionada en su estudio sobre el patrocinio: la tutoría contribuye al desarrollo, mientras que los patrocinadores usan su influencia para ayudar a las personas a conseguir proyectos destacados, ascensos o puestos de responsabilidad. La cuestión no es que todo líder prometedor necesite un patrocinador asignado oficialmente, sino que las organizaciones deben entender cómo funciona realmente el apoyo y de quién se da a conocer el trabajo gracias a él. Fuente: https://www.catalyst.org/en-us/insights/2025/why-sponsorship-programs-are-important Fuente: https://www.catalyst.org/en-us/insights/2025/why-sponsorship-programs-are-important

En los niveles directivos, la visibilidad puede confundirse con la preparación. Es más fácil imaginarse a un líder que ha hecho presentaciones en repetidas ocasiones ante el comité ejecutivo en un puesto de mayor responsabilidad que a alguien cuyo trabajo, aunque de igual importancia, se ha desarrollado en otras áreas de la empresa. Es muy posible que el primer líder sea el mejor candidato. La organización tiene que saber si está valorando la capacidad demostrada o simplemente la familiaridad.

Cuando las oportunidades dependen de la defensa de los derechos de forma informal

El apoyo informal puede ser muy eficaz. Los líderes se fijan en el buen trabajo, se arriesgan de forma calculada con alguien y respaldan a esa persona con su propia credibilidad. Intentar eliminar el criterio personal de este tipo de decisiones sería pasar por alto algo esencial del liderazgo.

El problema surge cuando nadie analiza el patrón que crean esas decisiones. ¿A quién invitan a las reuniones en las que se pone de manifiesto el trabajo estratégico? ¿A quién le asignan una tarea exigente con la autoridad y el apoyo suficientes para tener éxito? ¿De quién se habla en las conversaciones sobre sucesión y qué pruebas lo respaldan? Una iniciativa de patrocinio puede aumentar el número de relaciones sin cambiar estas decisiones subyacentes.

Una organización muestra cómo patrocina a través de las oportunidades que ofrece, no de las relaciones que menciona.

Esto ofrece a los patrocinadores, a los responsables de la gestión del talento y a los que toman las decisiones una pregunta más útil que la de si la organización cuenta con suficientes mentores. Pueden analizar el camino que va desde la capacidad demostrada hasta una oportunidad creíble. Eso incluye los criterios que se usan para asignar tareas, los datos que se aportan en las conversaciones sobre sucesión y las condiciones que rodean a un líder una vez que se le confía un mandato más amplio.

La tutoría ayuda a las personas a crecer. El patrocinio permite influir en las oportunidades. La inversión en liderazgo cobra más sentido cuando una organización es capaz de ver cómo funcionan ambos y de tener en cuenta quién tiene acceso al trabajo que da a conocer a los futuros líderes.

Sobre el autor

Helena Demuynck es la fundadora de oxygen4leadership. Su labor de asesoramiento a directivos se centra en la eficacia del liderazgo, el posicionamiento de los ejecutivos y las transiciones en el contexto de las condiciones organizativas que rodean a los puestos de alta dirección.

https://www.oxygen4leadership.com

«The Leadership Agenda» se publica los martes: https://shor.by/NLLA. Helena también escribe «oxygen4leadership», dirigido a directivos, los jueves: https://shor.by/NLO4L, y «The Executive Transition Brief», los viernes: https://shor.by/NLETB.