Career progression gaps: the next frontier

Leaders Plus-Research findings on parents’ career ambitions, and how employers can retain and support them

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This research explored working parents’ aspirations for progression, barriers, and what employers could do to increase opportunity, through an online survey with 878 respondents. It found that while parents have the appetite to progress into senior roles, they are currently underutilised, as jobs aren’t structured to be accessible to them. By updating job requirements, proactively encouraging parents to progress and ensuring managers support them effectively, employers can tap into a key pipeline of senior staff and future leaders within their organisations, and differentiate themselves in the market.

The report is aimed at HR Directors, Boards and Senior Management Teams. It provides evidence and recommendations to support practical changes to enable retention, progression and productivity among parents in the workplace. Claudia Goldin, the Nobel Prize-winning economist, describes the senior leadership posts in organisations as all too often ‘greedy jobs’: high-paying, high-pressure roles that require people to prioritise work over all other aspects of their lives. They mean one parent needs to be available at home, and most often it’s currently the woman. Her biggest question for employers is one we share:

“How can we make those ‘greedy’ jobs less demanding, without making them less productive?

That’s the next frontier we’ll need to explore.”

Findings

1. Parents are very interested in moving into more senior roles, but actual progression is less common, and people rate their prospects low despite confidence in their productivity and performance.
2. Half of Mums think parenting is holding them back in their careers, as they don’t see realistic jobs, senior parents above them, or a supportive leadership.
3. People are deterred from applying for promotions because they lack flexibility, and workloads appear unfeasible. Part-time is often an explicit barrier with few senior roles being offered with this option
4. Parents are concerned about a lack of flexibility around unplanned parenting issues in senior posts, which is discouraging them from stepping up. They need reassurance they can rely on informal flexibility when issues like children’s illness and transition points arise.
5. Inconsistency in support for working parents is a problem for job satisfaction, but also dampens interest in progression as it leaves parents uncertain what flexibility and support new managers or teams offer.

Recommendations for board members (executive and non-executive)

 1     Monitor progression data, flexible working data and set targets around it

•  Report on ethnicity, gender and full time/ part time pay gaps.
• Monitor progression by ethnicity, gender and full time/ part time.
• Monitor the number of flexible working requests and rejections by departments.
• Give employees the right to know outcomes of pay gap reviews.
• Monitor the number of people with caring responsibilities in director level roles and above.
• Create a target for the number of people in director level roles working flexibly.
• Have a target for the number of people in director level roles working part time.
• Create action plans to address any gaps raised in reports.

 2     Show what to aspire to, with realistic role models for working parents

• Role model flexible working from the top: promote examples of progression with flexibility, and showcase senior leaders working flexibly in different set-ups with realistic workloads.
• Consider using recruitment firms with a track record in recruiting part time or flexible roles for director level appointments to increase senior representation.
• Consider investing in working parents’ career development in a targeted manner to create working parents in senior roles in house.

3     Become best in class in job design, and remove grey areas around workload

• Advertise jobs as flexible by default, and give examples of how each role could be done flexibly in the job advert, e.g. job share, core, flexible and compressed hours.
• Address workload expectations in job descriptions, by including how workload and responsibility would alter to reflect FTE 0.8, FTE 0.6 etc.
• Have a clear message from senior leadership on what workload is acceptable and what isn’t to combat unspoken overwork expectations and foster a culture of setting boundaries.
• Train line managers on how to support workload effectively, including how to manage by outcomes, and how to communicate what work requires an excellent standard and what work a good enough standard.
• Strengthen supportive policies and show leadership is parent-friendly.
• Formalise support policies on child sickness and transitions e.g. starting primary school.

4       Train managers in support and performance management

• Create an advisory and support panel for parents with a direct connection to the Executive.
• Train line managers on flexible working policies, with guidance on supporting flexible working parents.
• Train colleagues and implement measures that enable outcome-based line management and support unplanned flexibility.
• Train managers in objective setting for part-time staff. Consider outcomes-based performance measures.

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Leaders Plus – Résultats d’une étude sur les ambitions professionnelles des parents et sur la manière dont les employeurs peuvent les retenir et les soutenir

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Cette étude a exploré les aspirations des parents qui travaillent en matière de progression, les obstacles et ce que les employeurs pourraient faire pour accroître les opportunités, par le biais d’une enquête en ligne auprès de 878 répondants. Elle a révélé que si les parents ont envie d’évoluer vers des postes à responsabilités, ils sont actuellement sous-utilisés, car les emplois ne sont pas structurés de manière à leur être accessibles. En actualisant les exigences des postes, en encourageant de manière proactive les parents à progresser et en veillant à ce que les managers les soutiennent efficacement, les employeurs peuvent puiser dans un vivier essentiel de cadres supérieurs et de futurs dirigeants au sein de leur organisation, et se différencier sur le marché.

Le rapport s’adresse aux directeurs des ressources humaines, aux conseils d’administration et aux équipes de direction. Il fournit des preuves et des recommandations à l’appui de changements pratiques visant à favoriser la rétention, la progression et la productivité des parents sur le lieu de travail. Claudia Goldin, lauréate du prix Nobel d’économie, décrit les postes de direction dans les organisations comme étant trop souvent des “emplois gourmands” : des postes très bien rémunérés, soumis à une forte pression, qui exigent des personnes qu’elles donnent la priorité au travail sur tous les autres aspects de leur vie. Cela signifie que l’un des parents doit être disponible à la maison, et le plus souvent, c’est la femme. La question la plus importante qu’elle pose aux employeurs est une question que nous partageons :

“Comment pouvons-nous rendre ces emplois “gourmands” moins exigeants, sans les rendre moins productifs ?

C’est la prochaine frontière que nous devrons explorer”.

Résultats

1. Les parents sont très intéressés par une évolution vers des fonctions plus élevées, mais la progression réelle est plus rare, et les gens estiment que leurs perspectives sont faibles malgré la confiance qu’ils ont dans leur productivité et leurs performances.
2. La moitié des mères pensent que l’éducation des enfants les freine dans leur carrière, car elles ne voient pas de postes réalistes, de parents plus âgés qu’elles ou de dirigeants qui les soutiennent.
3. Les gens sont dissuadés de postuler à des promotions parce qu’ils manquent de flexibilité et que la charge de travail leur semble irréalisable. Le temps partiel est souvent un obstacle explicite, peu de postes à responsabilités étant proposés avec cette option
4. Les parents s’inquiètent du manque de flexibilité face à des problèmes parentaux imprévus dans les postes à responsabilité, ce qui les décourage de monter en grade. Ils ont besoin d’être rassurés sur le fait qu’ils peuvent compter sur une flexibilité informelle lorsque surviennent des problèmes tels que la maladie des enfants et les périodes de transition.
5. Le manque de cohérence dans le soutien apporté aux parents qui travaillent est un problème pour la satisfaction au travail, mais aussi un frein à la progression, car les parents ne savent pas quelles sont les possibilités de flexibilité et de soutien offertes par les nouveaux managers ou les nouvelles équipes.

Recommandations pour les membres des conseils d’administration (exécutifs et non exécutifs)

1 Contrôler les données relatives à la progression et à la flexibilité du travail et fixer des objectifs en la matière.

• Rendre compte des écarts de rémunération en fonction de l’origine ethnique, du sexe et du temps plein/partiel.
• Suivre la progression en fonction de l’origine ethnique, du sexe et du temps plein/partiel.
• Contrôler le nombre de demandes de travail flexible et de refus par les départements.
• Donner aux employés le droit de connaître les résultats des examens des écarts de rémunération.
• Contrôler le nombre de personnes ayant des responsabilités familiales dans les postes de directeur et de niveau supérieur.
• Fixer un objectif pour le nombre de personnes occupant un poste de directeur et travaillant de manière flexible.
• Fixer un objectif pour le nombre de personnes occupant des postes de direction et travaillant à temps partiel.
• Élaborer des plans d’action pour combler les lacunes relevées dans les rapports.

2   Montrer ce à quoi on peut aspirer, avec des modèles réalistes pour les parents qui travaillent

• Donnez l’exemple du travail flexible en partant du sommet : encouragez les exemples de progression grâce à la flexibilité et montrez des cadres supérieurs qui travaillent de manière flexible dans différentes configurations avec des charges de travail réalistes.
• Envisager de faire appel à des cabinets de recrutement ayant fait leurs preuves dans le domaine du temps partiel ou des rôles flexibles pour les nominations au niveau des directeurs, afin d’augmenter la représentation des cadres supérieurs.
• Envisager d’investir de manière ciblée dans le développement de carrière des parents qui travaillent, afin de créer des postes de parents qui travaillent à des postes de direction au sein de l’entreprise.

3   Devenir le meilleur dans la conception des emplois et éliminer les zones d’ombre concernant la charge de travail

• Annoncer les emplois comme étant flexibles par défaut et donner des exemples de la manière dont chaque fonction peut être exercée de manière flexible dans l’offre d’emploi, par exemple le partage de poste, les horaires fixes, flexibles et comprimés.
• Aborder les attentes en matière de charge de travail dans les descriptions de poste, en indiquant comment la charge de travail et les responsabilités seraient modifiées pour refléter un ETP de 0,8, un ETP de 0,6, etc.
• Faire passer un message clair de la part de la direction sur la charge de travail acceptable et celle qui ne l’est pas, afin de lutter contre les attentes non exprimées en matière de surcharge de travail et d’encourager une culture de la fixation de limites.
• Former les responsables hiérarchiques à la manière de soutenir efficacement la charge de travail, y compris à la gestion par les résultats, et à la manière de communiquer sur le travail qui exige une excellente qualité et sur celui qui est suffisamment bon.
• Renforcer les politiques de soutien et montrer que le leadership est favorable aux parents.
• Formaliser les politiques de soutien concernant la maladie des enfants et les transitions, par exemple l’entrée à l’école primaire.

4    Former les managers au soutien et à la gestion des performances

• Créer un panel de conseil et de soutien pour les parents ayant un lien direct avec l’exécutif.
• Former les responsables hiérarchiques aux politiques de travail flexible, avec des conseils sur le soutien à apporter aux parents qui travaillent de manière flexible.
• Former les collègues et mettre en œuvre des mesures qui permettent une gestion hiérarchique basée sur les résultats et qui soutiennent la flexibilité non planifiée.
• Former les cadres à la fixation d’objectifs pour le personnel à temps partiel. Envisager des mesures de performance basées sur les résultats.

Les points de vue exprimés par les auteurs de vidéos, d’articles académiques ou non académiques, de blogs, de livres académiques ou d’essais (“le matériel”) sont ceux de leur auteur(s); ils ne lient en aucun cas les membres du Global Wo.Men Hub, qui, entre eux, ne pensent pas nécessairement la même chose. En parrainant la publication de ce matériel, Global Wo.Men Hub considère qu’il contribue à des débats sociétaux utiles. Le matériel pourrait donc être publié en réponse à d’autres.

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