Devenir mère est une transition personnelle profonde, mais aussi professionnelle.

Reprendre le travail après avoir eu un enfant n’est pas seulement une question de logistique ou de gestion du temps. Il s’agit d’un changement d’identité complet qui modifie la façon dont nous nous percevons, dont nous dirigeons et le type d’impact que nous voulons avoir.

Cette transition porte un nom : la matrescence – une étape transformatrice de la vie, tout comme l’adolescence, qui reste encore largement négligée dans la société et profondément incomprise dans l’espace professionnel. Trop souvent, elle est considérée et traitée comme une perturbation – un détour dans la carrière d’une femme, une pause, voire un revers – et rarement reconnue pour ce qu’elle peut vraiment être : un puissant accélérateur de leadership.

Matrescence rend les femmes plus conscientes d’elles-mêmes, plus résilientes et plus motivées. Elle approfondit l’empathie, aiguise la réflexion stratégique, renforce l’intelligence relationnelle et affine l’établissement des priorités. Il ne s’agit pas de compétences « douces », mais d’atouts stratégiques. Lorsqu’elles sont reconnues et entretenues, elles se traduisent directement par un leadership plus fort et plus centré sur l’humain.

De plus en plus d’études le confirment. Des études montrent que les mères retournent souvent au travail avec une intelligence émotionnelle, une efficacité temporelle et une créativité accrues – autant de traits de leadership très appréciés (Morgenroth et al., 2019 ; Torres et al., 2024). Les mères occupant des postes de direction sont également plus susceptibles de favoriser le bien-être des employés et d’encourager des cultures de travail inclusives (McKinsey & LeanIn.org, 2022).

Pourtant, les lieux de travail continuent de perdre des femmes hautement qualifiées lorsqu’elles deviennent mères. Près de 43 % des femmes hautement qualifiées prennent du recul ou quittent leur carrière après la maternité – non pas parce qu’elles ont moins d’ambition, mais en raison de systèmes qui ne les soutiennent pas et de récits intériorisés selon lesquels leur ambition doit attendre (Hewlett et al., 2005 ; Torres et al., 2024).

Il s’agit d’une perte structurelle. Les organisations qui ne soutiennent pas cette transition ne parviennent pas à retenir et à promouvoir certains de leurs dirigeants les plus compétents et les plus attachés à leurs valeurs. L’argument commercial est clair : selon le rapport Diversity Wins de McKinsey, les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en termes de diversité des sexes au sein des équipes de direction ont 25 % de chances supplémentaires d’obtenir des résultats financiers supérieurs à ceux de leurs pairs (McKinsey, 2020).

Et si les employeurs – et les institutions publiques – soutenaient les femmes de manière à les aider à appliquer les compétences qu’elles cultivent grâce à la maternité, au profit de leurs équipes, de leurs organisations et de la société ?

Si les politiques d’assouplissement du travail, les congés parentaux pour les pères et les cultures d’entreprise qui normalisent la prise en charge sont essentiels, ils ne suffisent pas. Les interventions efficaces doivent aller au-delà et se concentrer sur la réintégration – aider les mères à retourner au travail en tant que leaders évolués (Bowyer et al., 2022 ; Whittington, 2019 ; Torres et al., 2024).

La recherche souligne également l’importance du soutien individuel et du soutien par des groupes de pairs pendant cette transition. Ces services peuvent aider les femmes à faire face à la stigmatisation interne, aux attentes de la société et à la complexité émotionnelle de l’équilibre entre la maternité et la carrière. Au-delà de la promotion du bien-être, ils jouent également un rôle essentiel dans la fidélisation des talents à long terme et le développement du leadership (Franzoi et al., 2024 ; Torres et al., 2024).

Soutenir les mères n’est pas un avantage. Il s’agit d’un investissement stratégique intelligent et d’un changement culturel dont le temps est venu. Si nous voulons des lieux de travail plus inclusifs et plus résilients, nous devons cesser de demander aux mères comment elles vont « tout concilier » – et commencer à demander aux entreprises et aux institutions comment elles vont exploiter le leadership qui se développe déjà au sein de leur main-d’œuvre.

C’est avec cette mission que nous avons créé Lunalab. Basé à Bruxelles, Lunalab soutient les femmes pendant leur maternité grâce à un programme de leadership qui les aide à se reconnecter à leurs valeurs, à renforcer leur identité renouvelée et à apporter plus de clarté, de créativité et de leadership sur leur lieu de travail. Nous nous associons à des organisations qui souhaitent conserver et développer leurs talents maternels – et non pas seulement les accueillir. Nous invitons les entreprises, les organisations et les institutions – à Bruxelles et au-delà – à mener ce changement avec nous.

Veuillez cliquer ici pour lire les détails du programme de leadership du MuM.

Références

1. Torres, C. J. C., Barbosa-Silva, L., Oliveira-Silva, L. C., Miziara, O. P. P., Guahy, U. C. R., Fisher, A. N., & Ryan, M. K. (2024) L’impact de la maternité sur la progression professionnelle des femmes : A Scoping Review of Evidence-Based Interventions. BehavioralSciences, 14(4), 275.

2. Hewlett, S. A., et al. (2005) Off-Ramps and On-Ramps : Keeping Talented Women on the Road to Success. Harvard Business Review. Lien

3. McKinsey & Company(2020) Diversity Wins : How Inclusion Matters (La diversité gagne : l’importance de l’inclusion).

4. McKinsey & LeanIn.org (2022)Rapport sur les femmes au travail.

5. Morgenroth, T., Ryan, M. K., & Peters, K (2019) La théorie motivationnelle de la modélisation des rôles : Comment les modèles de rôle influencent les objectifs des aspirants au rôle. Revue de psychologie générale.

6. Franzoi, I. G., Sauta, M. D., De Luca, A., & Granieri, A. (2024) Returning to work after maternity leave : a systematic literature review (Retour au travail après un congé de maternité : une revue systématique de la littérature). Archives of Women’s Mental Health, 27(5), 737-749.