He estado mirando el último estudio de KPMG sobre mujeres líderes, y hay una historia oculta entre las cifras de la que nadie habla.

El titular parece un triunfo: el 90% de las mujeres directivas esperan que sus empresas crezcan. Están invirtiendo en IA, creando ciberresiliencia, dirigiendo a través de la incertidumbre con lo que el informe llama «agilidad y adaptabilidad».

Pero hay un relato más oscuro enterrado en los datos, uno que revela cómo las mujeres líderes se están viendo obligadas a redefinir el propio éxito.

El preocupante cambio de lo que requiere el «éxito»

Esto es lo que me llamó la atención: en la página 19 hay un único dato que lo revela todo: los rasgos que las mujeres líderes dicen que impulsan el éxito han cambiado drásticamente. El «trabajo duro» aumentó un 77% como factor de éxito. La «ambición personal» aumentó un 58%.

Mientras tanto, «ser un buen líder» y el «pensamiento estratégico» -las mismas competencias que deberían definir la excelencia ejecutiva- disminuyeron en importancia.

Léelo otra vez. Las mujeres líderes nos están diciendo que las habilidades reales de liderazgo importan menos que moler más.

Esto no es progreso. Esto es regresión.

«Cuando los sistemas no están diseñados para tu éxito, te exigen que demuestres tu valía mediante el agotamiento en lugar de la excelencia». – Helena Demuynck

El Rendimiento de la Imprescindibilidad

Estamos viendo cómo las mujeres líderes retroceden hacia lo que yo llamo el rendimiento de la indispensabilidad. Los datos muestran que, por primera vez en cinco años, las mujeres invierten más en tecnología que en el desarrollo de las personas, un cambio de 30 puntos porcentuales que indica algo profundo sobre dónde se ven obligadas a centrar su energía.

Están creando redes (el 76% ahora frente al 41% en 2018) no porque la colaboración sea algo natural, sino porque la supervivencia exige alianzas estratégicas. Cuando la investigación muestra que el 82% de estas mujeres tuvieron que cambiar de empresa para avanzar en sus carreras, la creación de redes no tiene que ver con la conexión, sino con las vías de escape.

¿Lo más revelador? Aunque estos líderes manifiestan confianza en el futuro de sus empresas, sólo el 58% cree que se intensificarán los esfuerzos de diversidad e inclusión, frente al 76% de hace sólo dos años. Están teniendo éxito a pesar del sistema, no porque esté mejorando. Lo saben y planifican en consecuencia.

Cuando la hostilidad se convierte en ruido de fondo

La investigación revela otra pauta preocupante: casi un tercio ha sufrido violencia digital, pero la mayoría la afronta sola: bloquea a los agresores, informa a las plataformas y rara vez busca ayuda profesional. En Asia y Sudamérica, casi la mitad han sufrido o presenciado agresiones digitales en su entorno inmediato.

Esto refleja una verdad más profunda sobre el liderazgo femenino: la expectativa de que absorberemos la hostilidad con gracia, resolveremos los problemas sistémicos con resiliencia individual y seguiremos rindiendo al más alto nivel mientras sorteamos amenazas a las que nuestros homólogos masculinos sencillamente no se enfrentan.

El hecho de que el 68% de los ataques digitales provengan de desconocidos, pero el 36% de colegas o subordinados, lo dice todo sobre el entorno laboral que gestionan estos líderes. No sólo dirigen empresas, sino que lo hacen bajo asedio.

El coste oculto de la «resiliencia»

El cambio hacia el «trabajo duro» y la «ambición personal» como factores críticos de éxito nos indica que las mujeres líderes están siendo empujadas de nuevo al modo de prueba. Tras décadas de demostrar competencia, seguimos teniendo que esforzarnos más para conseguir lo que a nuestros homólogos masculinos les resulta más fácil.

Pero lo más preocupante es que estamos interiorizando el mensaje de que la competencia de liderazgo en sí misma es menos valiosa que el esfuerzo en bruto y la ambición visible.

Cuando el pensamiento estratégico pasa a ser secundario frente al «trabajo duro», no estamos optimizando el mejor liderazgo. Estamos optimizando la versión más aceptable del poder femenino, una que no amenace las estructuras existentes porque está demasiado agotada para desafiarlas.

La investigación muestra que el 62% ha experimentado prejuicios y discriminación en los últimos tres años, lo que supone un cambio con respecto a 2023.

A pesar de todas las iniciativas empresariales, a pesar de todas las campañas de sensibilización, la realidad cotidiana de las mujeres líderes no ha mejorado. Sólo han mejorado en su gestión.

Implicaciones más amplias para las organizaciones

Lo que revelan estos datos no es sólo un problema para las mujeres: es una enorme ineficacia para las organizaciones. Cuando tus líderes más capaces tienen que gastar energía en demostrar su valía en lugar de crear valor, cuando el pensamiento estratégico importa menos que el esfuerzo visible, cuando un tercio de tus líderes se enfrenta regularmente al acoso digital, no estás obteniendo lo mejor de tu talento.

El hecho de que las prioridades ESG estén disminuyendo (9 puntos porcentuales menos que en 2023), mientras que las mujeres líderes informan simultáneamente de un estancamiento en los esfuerzos por la diversidad, sugiere que las empresas se están retirando de las mismas iniciativas que podrían abordar estos problemas sistémicos.

Esencialmente, las empresas están pidiendo a sus líderes femeninas que tengan éxito a pesar del entorno, en lugar de crear entornos en los que puedan prosperar de verdad. El 47% que aún no tiene transparencia en materia de igualdad salarial no sólo se enfrenta a un problema de retribución, sino que opera en sistemas que fundamentalmente no valoran sus contribuciones por igual.

Lo que realmente medimos

Los datos muestran que estas mujeres consiguen resultados: sus empresas crecen, sus implantaciones de IA impulsan la eficiencia, mantienen el optimismo sobre su sector a pesar de la incertidumbre mundial. Pero el coste psicológico está escrito en cada métrica sobre lo que «requiere» el éxito.

Cuando celebramos a las mujeres líderes por su «resistencia» y «adaptabilidad», a menudo estamos celebrando su capacidad para absorber la disfunción en lugar de su capacidad para liderar la transformación. La investigación demuestra que pueden hacer ambas cosas, pero ¿deberían tener que hacerlo?

¿Qué cambiaría en tu organización si las mujeres líderes no tuvieran que elegir entre la autenticidad y el ascenso? ¿Qué se hace posible cuando la brillantez estratégica importa más que la lucha visible? ¿Qué innovaciones nos estamos perdiendo cuando nuestros líderes más capaces gastan energía en la supervivencia en lugar de en la visión?

Los datos muestran que las mujeres líderes triunfan cumpliendo unos estándares imposibles. La cuestión es si somos lo bastante valientes para cambiar esos estándares en lugar de celebrar su capacidad para soportarlos.

Porque cuando la excelencia requiere resistencia, todos pierden, incluidas las organizaciones que más necesitan el liderazgo transformador.