Por Xiaowei Rose Luo

Publicado el 26/06/2018 y modificado el 01/04/2021-Harvard Business Review Francia

Si todavía hay pocas mujeres en puestos directivos, es porque los estereotipos de género siguen siendo legión… y las mujeres, por desgracia, han integrado algunos de ellos.

Las empresas que obtienen mejores resultados en la promoción de las mujeres son más rentables que sus competidoras. Si esto es así, ¿por qué las mujeres siguen teniendo tantas dificultades para alcanzar puestos de responsabilidad? El número de mujeres directoras ejecutivas en las empresas de la lista Fortune 500 descendió a 24 en 2018 (menos del 5%), frente a las 32 de 2017 (un récord), lo que supone un descenso del 25%. El «Índice del Techo de Cristal» del «New York Times» es aún más alarmante: entre los directores generales de las empresas del S&P 1500, en 2015, el número de hombres llamados John era superior al número total de mujeres. Se ha escrito mucho sobre los estereotipos que subyacen a este techo de cristal, pero la mayor parte de la investigación sobre el género se ha centrado únicamente en las nociones preconcebidas de las organizaciones y sus líderes predominantemente masculinos sobre las mujeres.

Menos conocidas son las restricciones que las mujeres se imponen a sí mismas. Un estudio ha demostrado que, sea cual sea el contexto, no se percibe ninguna diferencia entre los directivos masculinos y femeninos en términos de rendimiento directivo. En algunos contextos, incluso se considera que las mujeres rinden significativamente más que los hombres. Sin embargo, cuando se les pide que se autoevalúen, los hombres se consideran significativamente más exitosos que las mujeres. Uno de los principales obstáculos a sus carreras es que sienten que tienen que elegir y seguir una trayectoria profesional específica si quieren llegar a puestos directivos. Esto significa también que sienten que tienen que elegir entre su familia y su carrera.

Convertir las interrupciones en activos

Cuando los hombres entran en el mercado laboral con vistas a ocupar un puesto directivo, siguen un camino lineal muy codificado. Suben la escalera sistemáticamente, asegurándose de conocer a las personas adecuadas, aceptar los puestos adecuados (como director de operaciones, por ejemplo), estudiar el MBA adecuado y forjar las redes de contactos adecuadas. Por otra parte, las mujeres suelen esperar que su carrera se interrumpa a intervalos regulares para alcanzar otros objetivos o cumplir otras obligaciones en su vida; éstas pueden ser la maternidad, la carrera del cónyuge o limitaciones familiares (hijos, padres ancianos). Se supone entonces que estas interrupciones limitan su rendimiento y su potencial, ya que los puestos directivos les resultan más accesibles si su carrera es lineal e ininterrumpida.

De hecho, si se gestionan bien, estas interrupciones pueden convertirse en activos. Por ejemplo, Steve Jobs. Su despido de la junta directiva de Apple supuso una gran ruptura en su carrera, pero aprovechó la oportunidad para crear una empresa más pequeña y diversificarse en la industria del entretenimiento. Cuando volvió a Apple, su experiencia externa le ayudó a contribuir aún más al éxito de la empresa (véase también el artículo «Las verdaderas lecciones de liderazgo de Steve Jobs»). Aunque no todos los recortes son beneficiosos, pueden fomentar la flexibilidad y la diversidad, y por tanto ser una ventaja para una mujer en una organización. Cuando una mujer renuncia a un proyecto -como la formación- porque está convencida de que una interrupción en su carrera la dejaría fuera del mercado laboral, se equivoca.

Calidad sobre cantidad

Otro error común es pensar que una mujer con compromisos familiares no tiene tiempo para cumplir sus obligaciones como alta directiva. En realidad, cuando se trata de tomar una decisión, la calidad importa más que la cantidad de tiempo que se pasa sentado en un escritorio. Las empresas reconocen cada vez más las cualidades de las mujeres en puestos de toma de decisiones, ya que aportan otras experiencias, otros puntos de vista y nuevos enfoques al mercado. Un estudio de 2011 sobre la flexibilidad en el lugar de trabajo y las políticas favorables a la familia demostró que una mayor flexibilidad está positivamente correlacionada con el compromiso profesional, la satisfacción laboral, la retención del talento y la salud de los empleados. Muchas organizaciones e instituciones reconocen ahora que las políticas más favorables a la familia atraen mejores talentos, lo que a su vez aumenta la productividad.

Por supuesto, no todas las empresas están convencidas. Algunas siguen exigiendo que los empleados «echen horas», por muy productivos que sean, o siguen valorando más el «tiempo de presencia» que la contribución. Esto no significa que las mujeres deban renunciar a sus aspiraciones, o imaginar que por tener menos tiempo son menos valiosas. Por el contrario, deben actuar estratégicamente y dar preferencia a las organizaciones con una cultura empresarial que reconozca la necesidad deconciliar la vida laboral y familiar, y que ofrezcan, o creen, un entorno que respete las necesidades de todos.

Estrechamente relacionado con esto está el supuesto de que son las mujeres las que deben mantener a sus familias. Sin embargo, esta responsabilidad debe ser asumida por los hombres de la misma manera.

Repensar el valor

Otro obstáculo para las mujeres es la definición de su valor. Al perpetuar la idea de que el valor de las mujeres y las niñas reside en su juventud, belleza y sexualidad, los medios de comunicación y la cultura dominante contribuyen a la infrarrepresentación de las mujeres en puestos de liderazgo. (véase también la columna: «Estereotipos de género: ¿qué responsabilidad tienen las marcas?»). Pero si las mujeres saben que se las aprecia por una cualidad concreta, tenderán a perfeccionarla o, como mínimo, a intentar mantenerla. En un seminario reciente en Abu Dhabi, una ponente doctora en genética señaló que, como las mujeres de Oriente Medio son especialmente apreciadas por su belleza, prestan mucha atención a su imagen y dedican tiempo a cuidar su aspecto. Energía que podrían haber dedicado a adquirir conocimientos o formación para desarrollar su potencial.

Estas ideas preconcebidas que las mujeres tienen de sí mismas, combinadas con lo que se espera de ellas para convertirse en directivas, repercuten directamente en sus aspiraciones y objetivos. Por supuesto, hay otros factores que impiden que las mujeres ocupen puestos directivos, sobre todo cuando a los hombres directivos no les convence el «liderazgo integrado» (paridad en los equipos). Las mujeres tienen que cambiar de mentalidad, abandonar sus creencias autorrestrictivas y permanecer abiertas a la idea de que muchas de sus experiencias las preparan para convertirse en líderes.

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